Положение о проектном офисе в компании

admin

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Положение о проектном офисе в компании». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Содержание
1. Какие требования нужно предъявлять к проектному офису и его руководителю?
2. Положение о проектном офисе, и как его написать
3. Приложение N 7. Положение о Проектном офисе
4. Положение о проектном офисе
5. ТЕМА 9. ПРОЕКТНЫЙ ОФИС. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
6. Положение и регламент управления проектами компании
6.1. Основные задачи и функции
7. Проектный офис: понятие, задачи и функции
8. Проектный офис, принципы и этапы формирования

Настоящий стандарт устанавливает цели, задачи, типы и функции проектных офисов.

Настоящий стандарт применяют при создании и развитии проектных офисов в организациях и используют совместно с ГОСТ Р 58184, ГОСТ Р 54869, ГОСТ Р 54871, ГОСТ Р 54870, ГОСТ Р ИСО 21500, ГОСТ Р ИСО 21504.

Настоящий стандарт может использоваться:

а) руководителями и сотрудниками организаций, которые хотят создать и развивать проектные офисы для повышения эффективности управления проектной деятельностью;

б) руководителями и сотрудниками организаций, которые хотят внедрить, поддерживать и улучшать систему менеджмента проектной деятельности;

в) руководителями компонентов проектной деятельности;

г) лицами, которые заинтересованы в едином понимании концепций и терминологии, используемых при создании и развитии проектных офисов;

д) лицами, которые проводят консультации и обучение по системе менеджмента проектной деятельности, участвуют в ее оценке и развитии;

е) разработчиками систем менеджмента проектной деятельности.

Настоящий стандарт применим для проектных офисов любого масштаба и в любых отраслях.

Какие требования нужно предъявлять к проектному офису и его руководителю?

В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующие стандарты:

ГОСТ Р 54869 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом

ГОСТ Р 54870 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов

ГОСТ Р 54871 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой

ГОСТ Р 58184 Система менеджмента проектной деятельности. Основные положения

ГОСТ Р ИСО 21500 Руководство по проектному менеджменту

ГОСТ Р ИСО 21504 Управление проектами, программами и портфелем проектов. Руководство по управлению портфелем проектов

Примечание — При пользовании настоящим стандартом целесообразно проверить действие ссылочных стандартов в информационной системе общего пользования — на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет или по ежегодному информационному указателю «Национальные стандарты», который опубликован по состоянию на 1 января текущего года, и по выпускам ежемесячного информационного указателя «Национальные стандарты» за текущий год. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана недатированная ссылка, то рекомендуется использовать действующую версию этого стандарта с учетом всех внесенных в данную версию изменений. Если заменен ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, то рекомендуется использовать версию этого стандарта с указанным выше годом утверждения (принятия). Если после утверждения настоящего стандарта в ссылочный стандарт, на который дана датированная ссылка, внесено изменение, затрагивающее положение, на которое дана ссылка, то это положение рекомендуется применять без учета данного изменения. Если ссылочный стандарт отменен без замены, то положение, в котором дана ссылка на него, рекомендуется применять в части, не затрагивающей эту ссылку.

В настоящем стандарте применены следующие термины с соответствующими определениями:

3.1 проектный офис: Временная или постоянная организационная единица, создающая условия для повышения эффективности проектной деятельности, обеспечения целесообразности и результативности компонентов проектной деятельности.

Примечание — Проектный офис не является коллегиальным органом управления.

3.2 проектный комитет (высший координационный орган по проектной деятельности): Высший коллегиальный орган по управлению проектной деятельностью организации.

3.3 проектная деятельность; ПД: Деятельность, осуществляемая в организации в виде проектов, которые могут объединяться в программы и портфели проектов, и включающая, в случае необходимости, связанные мероприятия.

3.4 профиль проектного офиса: Комбинация ключевых характеристик проектного офиса.

3.5 компоненты проектной деятельности; компоненты ПД: Проект, программа, портфель проектов, а также связанные мероприятия, которые являются объектами управления в рамках проектной деятельности.

3.6 система менеджмента проектной деятельности; СМПД: Cовокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов для постановки целей и обеспечения эффективности проектной деятельности в организации, являющаяся частью единой системы менеджмента организации.

  • Раздел Строительство
    • Раздел Стандарты
      • Раздел Другие государственные стандарты, применяемые в строительстве
        • Раздел 03 Социология. Услуги. Организация фирм и управление ими. Администрация. Транспорт

А также в:

  • Раздел Экология
    • Раздел 03 СОЦИОЛОГИЯ. УСЛУГИ. ОРГАНИЗАЦИЯ ФИРМ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ. АДМИНИСТРАЦИЯ. ТРАНСПОРТ
      • Раздел 03.100 Организация фирм и управление ими
        • Раздел 03.100.01 Организация фирм и управление ими в целом

А также в:

  • Раздел Электроэнергия
    • Раздел 03 СОЦИОЛОГИЯ. УСЛУГИ. ОРГАНИЗАЦИЯ ФИРМ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ. АДМИНИСТРАЦИЯ. ТРАНСПОРТ
      • Раздел 03.100 Организация фирм и управление ими
        • Раздел 03.100.01 Организация фирм и управление ими в целом

Положение о проектном офисе, и как его написать

Положение о Проектном офисе призвано формализовать общие требования к функциям подразделения, ответственного за

  • Централизованное планирование проектов.
  • Контроль исполнения проектов.
  • Разработку внутренних правил (стандартов) по управлению проектами и изменение их в связи с реалиями конкретных проектов.
  • Совершенствование способностей разрешать конфликты между проектами и контролировать относительные приоритеты проектов, установленные руководством компании.

Положение о Проектном офисе имеет своей целью определить права и обязанности этого подразделения таким образом, чтобы у руководства компании была уверенность в том, что планирование направлено на достижение оптимальных результатов деятельности как для компании в целом, так и для каждого проекта.

Один из показателей зрелости управления проектами в организации — осознание необходимости создания специального функционального подразделения (Проектного офиса или Офиса управления проектами), отвечающего за управление проектами в компании.

В период роста в компании Проектный офис призван исполнять функцию планирования и контроля работ мультипроекта, применять методологию быстрого и надежного планирования работ по реализации проектов.

  1. Общие положения

1.1. Положение о проектном офисе управления проектом (далее Положение) разработано в соответствии с Федеральным законом от 29.12.2012 №273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации», локальными актами МОУ Валериановской школы (далее – образовательное учреждение) в рамках реализации мероприятия «Субсидии на поддержку проектов, связанных с инновациями в образовании» основного мероприятия «Содействие развитию общего образования» направления (подпрограммы) «Содействие развитию дошкольного и общего образования» государственной программы Российской Федерации «Развитие образования».

1.2. Настоящее Положение устанавливает правовой статус, определяет цели и задачи, структуру, функции, права, обязанности и ответственность, взаимоотношения и связи Проектного офиса управления проектом.

1.3. Проектный офис находится в непосредственном подчинении руководителя образовательным учреждением. Создание, реорганизация и ликвидация Проектного офиса осуществляется приказом директора образовательного учреждения.

1.4. Общее руководство деятельностью Проектного офиса осуществляется директором образовательного учреждения, руководителем Проектного офиса.

1.5. В своей деятельности Проектный офис руководствуется действующим законодательством Российской Федерации, внутренними локальными актами и настоящим Положением.

  1. Основные задачи

2.1. Основными целями Проектного офиса являются:

2.1.1. Обеспечение эффективной реализации, координации и управления проектом;

2.1.2. Совершенствование процедур взаимодействия в рамках реализации проекта.

2.2. Основными задачами Проектного офиса являются:

2.2.1. Разработка и поддержка в актуальном состоянии методологии ведения проекта, методологических и регламентирующих документов по взаимодействию в рамках реализации проекта;

2.2.2. Контроль соблюдения методологии, процедур, регламента управления проектом;

2.2.3. Обеспечение консолидированного управления проектом.

3.Функции

3.1. Поддержка управления проектом, включая:

3.1.1. Управление общими ресурсами проекта;

3.1.2. Определение и разработка методологии, стандартов управления проектом;

3.1.3. Поддержка в разрешении проблем, препятствующих осуществлению проекта;

3.1.4. Корректировка и подготовка проектной документации в случае изменения условий или бюджета проекта сверх утверждённого;

3.1.5. Мониторинг и текущий контроль соответствия выполнения проекта утверждённой документации;

3.1.6. Контроль достижений показателей результативности реализации проекта.

3.2. Составление отчётности по проекту:

3.2.1. Контроль соблюдения сроков отчётности по проекту;

3.2.2. Составление отчётности по форме, требуемой Министерством образования и науки РФ.

3.3. Подготовка Плана развития Проекта.

3.4. Подготовка проекта к завершению.

3.5. Обеспечение выполнения софинансирования плана мероприятий из внебюджетных средств по Программе.

  1. Права и обязанности

4.1. Проектный офис в лице директора – руководителя Проектного офиса имеет право:

4.1.1. Запрашивать информацию и материалы для выполнения основных задач и функций Проектного офиса;

4.1.2. Привлекать в установленном порядке сотрудников образовательных учреждений ___________________ городского округа к работе при подготовке необходимых документов и материалов, необходимых для выполнения основных задач и функций Проектного офиса;

4.1.3. Выполнять в полном объёме функции в соответствии с настоящим Положением;

4.1.4. Обеспечивать ведение документации в установленном порядке.

4.2. Сотрудники Проектного офиса имеют права и обязанности, несут ответственность в соответствии с должностными инструкциями.

  1. Ответственность

5.1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных данным Положением задач и функций, а также за создание условий для эффективной работы своих подчинённых несёт руководитель Проектного офиса.

5.2. Ответственность сотрудников устанавливается их должностными инструкциями.

  1. Взаимоотношения. Связи

6.1. Проектный офис взаимодействует со всеми образовательными организациями исходя из возложенных на него задач, функций и полномочий.

6.2. Проектный офис осуществляет сотрудничество с организациями и учреждениями, органами власти в пределах предоставляемых полномочий.

Проектный офис (Офис управления проектами, ОУП) – это подразделение, выполняющее контроль над всеми проектами компании, а также отвечающее за развитие и поддержку методологии проектного управления.

Также иногда выделяют понятие “Офис проекта” – подразделение, созданное на временной основе для управления конкретным проектом (как правило крупным).

В англоязычных компаниях используют термин “Project Management Office” (PMO). Также встречаются названия: project support office, programm management office и пр.

Проектный офис может входить в состав конкретного подразделения, например ИТ-Департамента. Это делается для того, чтобы упорядочить взаимодействие в нашем случае ИТ-Департамента с другими подразделениями предприятия, создать прозрачную систему наблюдения за ходом проектов.

  • поддержка процессов и методологии управления проектами;
  • инициация проектов, поддерживающих стратегию компании, контроль над исполнением текущих проектов, подготовка отчетов о состоянии Портфеля проектов;
  • администрирование проектов, сопровождение документооборота по проектам;
  • документирование накопленного опыта;
  • обучение руководства и сотрудников компании технологиям управления проектами;
  • администрирование ИСУП.

Приложение N 7. Положение о Проектном офисе

Регламент работы Проектного офиса – это нормативный документ, который описывает процессы управления проектами, шаблоны и формы, проектные роли и их ответственность. На практике такой документ разрабатывается в рамках проекта внедрения КСУП.

В зависимости от поставленной задачи Регламент работы Проектного офиса может состоять из следующих разделов:

  • Определение термина “проект”
  • Проектные роли и их ответственность
  • Процессы инициации проектов
  • Процессы планирования проектов
  • Процессы исполнения
  • Процессы контроля проектов, KPI
  • Процессы закрытия
  • Шаблоны и формы
  • Инструкция по работе с ИСУП.

Каждое внедрение PMO может дать вам те преимущества, которые вы от него ожидаете. Если вы сомневаетесь в необходимости появления этого подразделения, то попробуйте посмотреть на список ожиданий, которые сформулировали наши клиенты.

  • иметь независимый и компетентный источник информации о положении дел в проекте;
  • иметь возможность инициировать проекты, которые поддерживают стратегию компании, а также согласованны между собой;
  • поручить управление проектом профессиональным сотрудникам. Снять непрофильную загрузку с менеджеров предприятия;
  • иметь возможность заранее прогнозировать отклонения в проекте.
  • понимать, как проекты связаны со стратегией предприятия;
  • иметь возможность прогнозировать и контролировать полученный эффект от проектов.

Ознакомьтесь с моей статьей Что такое проектный офис в холдинге? Я подробно описал, как PMO работает в сложной организационной структуре.

  1. Оценка зрелости компании в управлении проектами
  2. Аудит текущих проектов. Формирование Реестра проектов
  3. Диагностика и формирование корпоративного Реестра ресурсов
  4. Обучение высшего руководства компании. Сбор требований к работе Проектного офиса
  5. Разработка Положения о Проектном офисе компании
  6. Разработка должностных инструкций администраторов Проектного офиса
  7. Помощь в поиске и отборе кандидатов в Проектный офис
  8. Обучение и аттестация сотрудников Проектного офиса
  9. Разработка форм отчетов Проектного офиса
  10. Внедрение Проектного офиса в эксплуатацию
  11. Сопровождение Проектного офиса в течение согласованного периода времени.
  • Услуга “Внедрение корпоративной системы управления проектами”
  • Тренинг “КСУП для топ-менеджеров” – курс, позволяющий лучше понять роль и функции Проектного офиса в организации.
  • Итерационный или комплексный подход к внедрению КСУП?
  • Статья в нашем блоге: “Чем занимается Проектный офис в холдинге“.

Положение о проектном офисе

Процессы управления портфелем проектов – действия, необходимые для реализации различных функций управления проектами.

Процессы управления портфелем проектов, так же как и проектом, могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:

Процессы инициации — принятие решения о начале выполнения проекта;

Процессы планирования — определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

Процессы реализации — координация людей и других ресурсов для выполнения плана;

Процессы анализа — определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;

Процессы контроля — определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

Процессы завершения — формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Настоящий документ описывает общие положения и технологию ведения проектов Компании.

Документ является обязательным для изучения и исполнения всеми сотрудниками компании.

Документ содержит три основных раздела:

  1. Общие принципы, закладываемые в положение и технологию;
  2. Роли — Зоны ответственности, выделяемые в управлении проектами;
  3. Стандарт управления проектом.

Роли (зоны ответственности) описываются следующими понятиями:

Ответственность за результат — выполнение работ и принятие решений по использованию доступных ресурсов, направленных на достижение выделяемого результата.

Ответственность за ресурсы — принятие решений по использованию доступных (выделяемых) ресурсов, в рамках бюджета проекта.

Ответственность выражается в следующих формах:

  1. Действия;
  2. Принятие решений;
  3. Утверждение — право высказывания мнения и влияние на принятие определенных решений;
  4. Контроль — проверка соответствия результата определенным требованиям.

В настоящее время в компании выделяются следующие роли (представлены в виде краткого описания):

  1. Руководитель компании
    Отвечает за утверждение ключевых событий по проекту (результатов проектов, сметы затрат). Управление отклонениями в реализации проектов (утверждение и принятие решений по нестандартным ситуациям);
  2. Директор по качеству
    Отвечает за разработку и реализацию требований к системе управления проектами (в виде норм, положений, процедур, документов, методик, инструкций и стандартов, регламентирующих бизнес и поведение пользователя, норм корпоративной этики, правил поведения), соблюдение разработанных норм и аудит системы управления проектами;
  3. Руководитель направления компании
    Отвечает за инициирование проектов, финансовые и стратегические результаты деятельности своего направления;
  4. Менеджер проекта
    Отвечает за достижение выделяемых целей проекта, результативное и экономически эффективное использование ресурсов проекта (человеческих и материальных). Контролирует отклонения в реализации проектов;
  5. Эксперт компании
    Отвечает за выбираемые методы и технологии, качество выполнения проектных работ специалистами соответствующей предметной области. Возможно, выделение одного и более экспертов проекта;
  6. Специалист
    Отвечает за выполнение проектных работ и результатов (задач, поставленных менеджером проекта);
  7. Менеджер по качеству
    Отвечает за контроль соблюдения требований нормативной документации компании.

Нормативно-регламентная база (НРБ) проектного офиса – набор взаимоувязанных документов, определяющих правила работы проектного офиса и всех участников проектов, регулирующие процессы управления проектами (с участием проектного офиса). Основные документы НРБ это:

  • Положение о проектном офисе – документ, определяющий организационно-ролевую структуру проектного офиса, зону полномочий, функции и задачи, которые он решает;
  • Регламент(ы) процессов управления проектами – документ или документы, описывающие процессы управления проектами, правила работы проектного офиса и взаимодействия участников проектной деятельности;
  • Шаблоны – типовые формы проектных документов, шаблоны календарных планов, отчетов, реестров и пр., которые используются проектным офисом и другими участниками проектной деятельности в своей работе;
  • Методические рекомендации по управлению проектами – документы, которые разъясняют и уточняют описания процессов, которые даны в регламенте(ах) процессов управления проектами.

Мы готовы предложить вам наши компетенции и опыт в разработке и внедрении НРБ для функционирования проектного офиса.

Специалисты проектного офиса являются ключевым ресурсом, основным элементом проектного офиса, обеспечивающим поддержку процессов управления проектами.

Специалисты проектного офиса обеспечивают функционирование проектного офиса с тем, чтобы в результате их работы у участников проекта была вся необходимая информация для принятия решений по проекту. Своевременно. На основании актуальных данных. С учетом влияния на все параметры проекта.

Квалифицированные кадры, составляющие проектный офис, должны иметь соответствующий опыт и образование, владеть базовой терминологией и методологией проектного управления для оказания качественной поддержки процессов управления проектами.

  • Арбитражный процессуальный кодекс РФ

  • Бюджетный кодекс РФ

  • Водный кодекс Российской Федерации РФ

  • Воздушный кодекс Российской Федерации РФ

  • Градостроительный кодекс Российской Федерации РФ

  • ГК РФ

  • Гражданский кодекс часть 1

  • Гражданский кодекс часть 2

  • Гражданский кодекс часть 3

  • Гражданский кодекс часть 4

  • Гражданский процессуальный кодекс Российской Федерации РФ

  • Жилищный кодекс Российской Федерации РФ

  • Земельный кодекс РФ

  • Кодекс административного судопроизводства РФ

  • Кодекс внутреннего водного транспорта Российской Федерации РФ

  • Кодекс об административных правонарушениях РФ

  • Кодекс торгового мореплавания Российской Федерации РФ

  • Лесной кодекс Российской Федерации РФ

  • НК РФ

  • Налоговый кодекс часть 1

  • Налоговый кодекс часть 2

  • Семейный кодекс Российской Федерации РФ

  • Таможенный кодекс Таможенного союза РФ

  • Трудовой кодекс РФ

  • Уголовно-исполнительный кодекс Российской Федерации РФ

  • Уголовно-процессуальный кодекс Российской Федерации РФ

  • Уголовный кодекс РФ

  • ФЗ об исполнительном производстве

  • Закон о коллекторах

  • Закон о национальной гвардии

  • О правилах дорожного движения

  • О защите конкуренции

  • О лицензировании

  • О прокуратуре

  • Об ООО

  • О несостоятельности (банкротстве)

  • О персональных данных

  • О контрактной системе

  • О воинской обязанности и военной службе

  • О банках и банковской деятельности

  • О государственном оборонном заказе

  • Закон о полиции

  • Закон о страховых пенсиях

  • Закон о пожарной безопасности

  • Закон об обязательном страховании гражданской ответственности владельцев транспортных средств

  • Закон об образовании в Российской Федерации

  • Закон о государственной гражданской службе Российской Федерации

  • Закон о защите прав потребителей

  • Закон о противодействии коррупции

  • Закон о рекламе

  • Закон об охране окружающей среды

  • Закон о бухгалтерском учете

    • Федеральный закон от 29.12.2012 N 275-ФЗ (ред. от 25.02.2022)

      «О государственном оборонном заказе»

    • Федеральный закон от 06.12.2021 N 396-ФЗ (ред. от 25.02.2022)

      «О приостановлении действия части второй статьи 43 Закона Российской Федерации «О пенсионном обеспечении лиц, проходивших военную службу, службу в органах внутренних дел, Государственной противопожарной службе, органах по контролю за оборотом наркотических средств и психотропных веществ, учреждениях и органах уголовно-исполнительной системы, войсках национальной гвардии Российской Федерации, органах принудительного исполнения Российской Федерации, и их семей»

    • Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 25.02.2022)

      «Об акционерных обществах»

    • Указ Президента РФ от 28.02.2022 N 79

      «О применении специальных экономических мер в связи с недружественными действиями Соединенных Штатов Америки и примкнувших к ним иностранных государств и международных организаций»

    • Указ Президента РФ от 25.02.2022 N 78

      «О награждении государственными наградами Российской Федерации»

    • Указ Президента РФ от 24.02.2022 N 74

      «О внесении изменения в Указ Президента Российской Федерации от 7 апреля 2014 г. N 213 «Вопросы Государственной фельдъегерской службы Российской Федерации»

    ТЕМА 9. ПРОЕКТНЫЙ ОФИС. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ

    • Постановление Правительства РФ от 26.02.2022 N 244

      «О создании на территориях муниципальных образований «город Железногорск» и «Железногорский район» Курской области особой экономической зоны промышленно-производственного типа»

    • Постановление Правительства РФ от 26.02.2022 N 236

      «О внесении изменений в постановление Правительства Российской Федерации от 30 декабря 2020 г. N 2385»

    • Постановление Правительства РФ от 26.02.2022 N 239

      «О внесении изменений в Положение о федеральном государственном контроле (надзоре) за проведением работ по активным воздействиям на гидрометеорологические процессы»

    Создание проектного офиса может начинаться вполне эволюционно, не только в рамках проекта внедрения КСУП. Например, проект-менеджеры могут в интересах дела попросить куратора о снятии с них части оформительской и координационной нагрузки. Мне приходилось наблюдать в одной компании среднего уровня, как на совещания проектных команд начали направлять офис-менеджеров. Затем из числа сотрудников секретариата на полставки стали выделять администраторов проектов, которые не только собирали рабочие совещания, но и оказывали помощь PM в подготовке отчетности. Эффект не замедлил сказаться, качество коммуникаций возросло, ориентация руководства и других заинтересованных лиц улучшилась.

    Эволюционная фаза формирования офиса управления проектами, конечно, имеет свое положительное значение. И руководители компании, и персонал привыкают к появлению новых функций администрирования, планирования, ресурсного распределения. Но данная фаза ограничена только первым этапом внедрения новой структуры, и то – только на первых шагах. В целом же создание нового структурного подразделения и интеграция его в организационную «ткань» внутренних отношений – задача непростая.

    В своем становлении и развитии PMO проходит через следующие основные этапы.

    1. Этап формирования. Под разработанные положения и регламенты (в рамках ранних этапов внедрения КСУП) готовятся должностные инструкции, положения об отделе и оплате труда. Вся информация по выполняемым работам стекается в одно место, она начинает обобщаться, база знаний структурируется. Офис управления проектами заявляет о себе как о координирующем органе и закрепляет свои позиции как контролер методологии. На этапе формирования офис действует пока в единственном числе.
    2. Этап накопления опыта и ведения ресурсного учета. Основные действия по структуризации и накоплению базы знаний по проектному управлению завершаются. Возникает и развивается контроль распределения ресурсов, в том числе и людских.
    3. Этап анализа и передачи опыта. Накопленный опыт позволяет перейти к анализу успехов и неудач в проектной деятельности, к формированию новой нормативно-регламентационной базы и ее развитию. Возникает практика плановых и внезапных аудитов проектов с учетом их приоритетов.
    4. Этап увеличения числа PMO и их дифференциации. Структуризация проектной деятельности выходит за границы единственного офиса. Проектный офис может создаваться на отдельный большой проект, на программу, на подразделение, на всю компанию (на портфель). Офисы обретают специализацию, исходя из типа проектов, программ, сферы деятельности подразделения.
    5. Этап стратегического управления портфелем. РМО начинает решать новые задачи трансляции стратегии компании на проекты путем формирования корпоративного портфеля с учетом инвестиционной политики. Этапы 4 и 5 актуальны далеко не для всех компаний. Их реализация зависит от масштабов деятельности и уровня развития регулярного менеджмента в целом.

    Уровень организации проектных офисов во многом синхронен уровню развития менеджмента в целом, что вполне согласуется со стадией жизненного цикла компании. Как мы уже отмечали, проектный офис или даже целая служба РМО должна входить в состав результирующего продукта в проекте внедрения КСУП. И принципы, применяемые к КСУП, в полной мере относятся и к вопросам формирования проектных офисов. Офис возглавляет руководитель, подразделение включает, как правило, двух и более исполнителей разных специальностей: администраторов, экономистов, снабженцев и т.п. Основные задачи, решаемые РМО, заключаются в:

    • содействии успешному завершению максимального числа проектов;
    • оказании помощи в снижения длительности проектных мероприятий;
    • упрощении доступа участников проектной деятельности к необходимой информации;
    • обеспечении соблюдения общекорпоративных правил и норм ведения проектной деятельности;
    • содействии PM в достижении практических результатов выполняемых задач.

    В основе своей состав задач и функций проектного офиса зависит от типа данного подразделения. Проектный офис по иерархии может находиться в составе структуры высшего руководства, на позициях департаментов управления, единиц бизнеса или на уровне локальных мероприятий. В этой связи рассмотрим некий универсальный пример организационной структуры управления развитой компанией, включающей несколько типов проектных офисов.

    В организации или компании первым лицом PMO чаще всего выступает заместитель руководителя фирмы или директор департамента или другого структурного подразделения. Это выглядит логичным, поскольку уровень полномочий такого человека высок, но вместе с тем он, в отличие от первого лица компании, сможет уделять внедряемой идее гораздо больше времени.

    В состав проектного офиса на постоянной основе входит 2-3 человека, составляющих ядро любого начинания – руководитель, менеджер по вопросам планирования и методолог. Такой подход позволяет достичь в этом важном вопросе стабильности работы и предсказуемости результатов. В зависимости от поставленных задач, тематики и сложности утвержденного замысла, в состав PMO дополнительно могут включаться:

    • куратор (координатор, администратор) проекта;
    • главный менеджер (руководитель) конкретной программы;
    • менеджер по подготовке документации и отчетности;
    • специалист – системный администратор, отвечающий за информационное обеспечение работы;
    • менеджер по подбору, распределению кадров и обучению персонала;
    • менеджер по вопросам распределения техники;
    • аудитор;
    • тренер;
    • специалист по закупкам и распределению ресурсов;
    • специалист по управлению портфелями инициатив.

    Положение и регламент управления проектами компании

    Методы управления проектами стали формироваться еще с середины прошлого тысячелетия. За прошедшее с тех пор время управление проектами сложилось в практическую методологию и специфическую область знаний, которая сегодня широко применяется в самых разных областях человеческой деятельности.

    В сфере проектной деятельности разработаны международные стандарты управления проектами, в соответствии с которыми, строятся процессы управления самыми различными проектами – от научно-исследовательских до строительных, а также любыми изменениями на предприятиях.

    Внедрение проектного управления требует серьезных изменений в деятельности каждой компании. Оно может дать предприятию серьезные преимущества, поскольку позволяет быстро реагировать на меняющиеся условия внешней среды. Но успех проектного управления зависит от того, насколько вовлечены в него сотрудники предприятия, насколько они разделяют философию этого подхода, как выстроены коммуникации между ними. Соответственно необходимо активное внедрение методов управления проектами в подготовку управленческих кадров.

    Целью курсовой работы является рассмотрение следующих вопросов:

    • роль и задачи корпоративного проектного офиса, пример организации проектного офиса;
    • принципы и этапы формирования проектного офиса.

    Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

    • рассмотреть понятие и сущность управления проектами;
    • определить сущность, роль и задачи корпоративного проектного офиса;
    • рассмотреть пример организации проектного офиса;
    • изучить принципы и этапы формирования проектного офиса.

    Теоретико-методологической базой исследования выступили труды отечественных ученых в области управления проектами (Балашова А. И. [4], Жуковой Т. Н. [10], Козодаева М.А. [13], Щербаковой Н.А. [19] и др.).

    Курсовая работа состоит из введения, четырех разделов, заключения и списка литературы, включающего 22 источника. Курсовая работа включает 6 рисунков и 2 таблицы.

    Перед тем как рассматривать роль и задачи корпоративного проектного офиса, необходимо определиться с понятиями «проект» и «управление проектами».

    Хотя понятия «проект», «управление проектами» давно и прочно вошли в нашу жизнь, не существует общепринятого толкования этого термина. Считается, что слово «проект» (project) происходит от латинского projacere – продвигать что-то вперед (pro – заранее; jacere – продвигать, бросать вперед) [1].

    До недавнего времени понятие «проект» использовалось преимущественно в инженерной среде и до сих пор часто ассоциируется с сметной или технической документацией, необходимой производства оборудования, машин, строительства сооружений и зданий.

    На современном этапе в российском менеджменте термин «проект» определяется как совокупность, комплекс действий и задач, которые имеют следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи ресурсов и задач, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны условий и целей реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта[2].

    С точки зрения системного подхода проект представляет собой ограниченное по времени организованное определённым образом целенаправленное изменение отдельной системы, ограниченное бюджетом всех видов ресурсов и содержащее конкретные требования к параметрам конечного результата[3].

    Управление проектами – это приложение знаний, опыта, средств и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта[4].

    Стоит отметить, что сущности управления проектами и классического менеджмента имеют ряд различий. Как правило, менеджмент понимается как координация действий, ориентированных на достижение определенных целей при одновременно экономном расходовании средств. Это процесс организации, планирования, руководства и контроля работы членов организации и использование всех имеющихся организационных ресурсов для достижения определенных организацией целей.

    Менеджмент имеет повторяющийся, то есть циклический характер, что и позволяет совершенствовать управленческие воздействия и добиваться роста эффективности функционирования организации.

    Проект же – уникальное предприятие, которое характеризуется динамичным развитием и ограниченностью по времени и ресурсам. Следовательно, управление проектами использует уникальные методы и инструменты для повышения эффективности реализации проектов.

    Сегодня инструментарий управления проектами используется во всех сферах целенаправленной деятельности. Во многих развитых странах органы власти используют средства управления проектами в повседневной деятельности не только для реализации крупных государственных проектах, но и для организации эффективного функционирования собственного аппарата. Использование технологий управление проектами становится обязательным при реализации инвестиционных и строительных проектов.

    С целью контроля за выполнением проектов, координированием всех проектных ресурсов, а также с целью разработки единой методологии управления проектами на предприятиях создаются проектные офисы.

    Все чаще и чаще как в профессиональных, так и популярных журналах появляется аббревиатура «проф» (проектный офис). По-английски это звучит как project office (PO), в достаточно широком спектре вариаций, начиная от project support office и до program management office и strategic project office. Но в каждом случае ключевыми словами остаются «проектный офис».

    Термин «проектное управление» становится все более популярным. Он относится как к управлению внутри компании проектами, нацеленными на внедрение новых технологий и систем, так и к проблемам управления бизнесом фирмы посредством проектов. Примерами компаний, управляющих бизнесом посредством проектов, являются телекоммуникационные, строительные и проектные организации, фирмы, занимающиеся разработкой коммерческого программного обеспечения, консалтингом и др.

    Нужно отметить, что глобальное ускорение развития коммуникаций, автоматизация бизнес- и технологических процессов очень остро ставят задачу проектного управления и перед традиционными компаниями, занимающимися выпуском массовой продукции, хотя бы в части периодического и ускоряющегося обновления номенклатуры товаров для удержания своей доли на меняющемся рынке.

    На современном этапе множество российский и зарубежный фирм в своей деятельности проектный используют метод управления. Это обусловлено объективными факторами – влиянием внутренней и внешней среды бизнеса.

    Однако даже в крупных проектно-ориентированных компаниях могут появляться трудности, которые связаны с координированием всех проектных ресурсов организации, разработкой и определением единых методов управления проектами, централизованным контролем за всеми процессами и обучением сотрудников.

    Необходимость проектного офиса в компании возникает, когда количество проектов и их масштаб начинает создавать проблемы с управляемостью. Исчезает прозрачность.

    Разнородная отчетность не позволяет охватить состояние всех проектов. Информация находится в головах менеджеров проектов, и изымать ее оттуда становится все труднее.

    Потребность собрать всю информацию, стандартизировать ее, сохранить и снизить негативные последствия смены или ухода менеджера проекта — вот одна из задач проектного офиса. Для ряда компаний уход менеджера проекта означает закрытие проекта, а зачастую и потерю клиента[5].

    Для эффективного решения этих важных задач создаются проектные офисы.

    Проектный офис представляет собой специфическую инфраструктуру, которая обеспечивает эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий и отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций[6].

    Вот как трактует этот термин общепризнанный и почти ставший стандартом «Свод знаний по управлению проектами» (PMBOK – Project Management Body of Knowledge): «Существует ряд применений проектного офиса. Проектный офис может оперировать в широком диапазоне задач, начиная от поддержки менеджеров проектов в форме тренингов, программного обеспечения, шаблонов, и вплоть до несения ответственности за результаты проекта».

    Как и все, что связано с понятием проекта («временным усилием, предпринимаемым для создания уникального товара или услуги»), проектный офис – это временное организационное образование, предназначенное для выполнения вполне определенных функций. Он включает обученный штат менеджеров и технического персонала, оснащен необходимыми программными и техническими системами. В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии, как на уровне, близком к руководству компании, так и на уровне руководства отдельных крупных подразделений.

    Корпоративный проектный офис представляет собой функциональное подразделение, которое осуществляет координацию и централизацию управления проектами предприятия[7].

    Основными элементами инфраструктуры проектного офиса являются рабочие места постоянных сотрудников, помещение для проведения совещаний, средства связи, компьютеры и специальное программное обеспечение, различные виды оргтехники, информационные технологии.

    В проектном офисе хранится вся документация по проекту.

    Главной целью корпоративного проектного офиса является поддержка, помощь и контроль реализации портфеля проектов предприятия (фирмы). Кроме того, корпоративный проектный офис представляет собой центр компетенции, в котором накапливаются опыт и знания управления проектами на предприятии.

    Следует отметить, что формирование и поддержка работы проектного офиса является сложной задачей, которая может успешно решаться только при высоком уровне зрелости компании в области управления проектами[8].

    Как правило, корпоративный проектный офис является составляющей общей корпоративной системы управления проектами компании (КСУП).

    Таким образом, корпоративный проектный офис играет координирующую и контролирующую роль в корпоративной системе управления проектами предприятия.

    Деятельность корпоративного проектного офиса основывается на корпоративном стандарте управления проектами.

    Корпоративный стандарт управления проектами является важной частью системы управления проектами.

    Корпоративный стандарт управления проектами представляет собой комплекс документов, описывающих порядок управления бизнес-процессами проектной деятельности компании и ее ресурсами и регламентирующих отношения руководства компании, участников и исполнителей проекта и других задействованных в проекте лиц.

    Корпоративный стандарт компании может содержать документы, как устанавливающие общие принципы управления проектной деятельностью на предприятии, так и содержащие детальное описание процессов и инструментов управления проектами, а также нормативную и методическую базу.

    Корпоративный проектный офис контролирует все проекты компании. Однако, кроме корпоративного офиса выделяют проектные офисы подразделения или отдельные проектные офисы для конкретного проекта (рисунок 1).

    Проект представляет собой совокупность, комплекс действий и задач, которые имеют следующие отличительные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи ресурсов и задач, определенные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны условий и целей реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг и внутри проекта.

    Управление проектами – это приложение знаний, опыта, средств и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и ожиданий участников проекта.

    На современном этапе множество российский и зарубежный фирм в своей деятельности проектный используют метод управления. Это обусловлено объективными факторами – влиянием внутренней и внешней среды бизнеса.

    Необходимость проектного офиса в компании возникает, когда количество проектов и их масштаб начинает создавать проблемы с управляемостью. Исчезает прозрачность.

    Разнородная отчетность не позволяет охватить состояние всех проектов. Информация находится в головах менеджеров проектов, и изымать ее оттуда становится все труднее.

    Корпоративный проектный офис представляет собой функциональное подразделение, которое осуществляет координацию и централизацию управления проектами предприятия.

    Главной целью корпоративного проектного офиса является поддержка, помощь и контроль реализации портфеля проектов предприятия (фирмы). Кроме того, корпоративный проектный офис представляет собой центр компетенции, в котором накапливаются опыт и знания управления проектами на предприятии.

    Основными задачами корпоративного проектного офиса являются:

    1. Организация и поддержка процессов управления проектами;
    2. Организация и поддержка процессов стратегического управления;
    3. Управление проектами организации.

    Организация корпоративного офиса проектов состоит из шести этапов:

    1. Проектная диагностика;
    2. Разработка концепции и структуры проектного офиса;
    3. Определение стандартов и методологии проектного офиса;
    4. Планирование организации проектного офиса;
    5. Подбор проектного персонала;
    6. Обучение проектного персонала;

    Типичными подразделениями проектного офиса являются: методологический отдел, аналитический отдел, архив и группа координаторов.

    Создание проектного офиса помогает упорядочить проектную деятельность, повышает эффективность работы всех участников проектов, может служить катализатором развития корпоративной системы управления проектами и способствовать развитию бизнеса.

    Законодательством не установлена унифицированная форма Положения о проектном отделе. Как правило, на предприятии разработаны типовые формы внутренних нормативных актов, согласно которым и разрабатываются, в том числе, и положения о структурных подразделениях. В качестве типовой структуры документа можно использовать приведенную ниже.

    В положение о проектном отделе, как правило, включатся следующие разделы:

    • общие положения;
    • задачи структурного подразделения;
    • функции структурного подразделения;
    • обязанности и права сотрудников;
    • ответственность за неисполнение функций;
    • заключительные положения.

    В данном разделе необходимо сделать указание на цель разработки документа, определить законодательную базу для разработки документа. Также здесь может быть приведен список терминов, применяемых в Положении.

    Основные задачи и функции

    В данном разделе максимально подробно перечисляются задачи и функции отдела. Опционально может быть дана ссылка на организационную структуру организации с указанием подчиненности и приведена структура самого подразделения с перечислением должностей, а также определено взаимодействие с другими подразделениями, осуществляемое для решения различных производственных задач.

    В разделе кратко перечисляются права и обязанности сотрудников. Более подробно права и обязанности сотрудников излагаются в соответствующих должностных инструкциях и иных документах, регламентирующих трудовой процесс. С этой целью в положении прописываются ссылки на другие нормативные локальные и иные акты («в своей деятельности руководствоваться… должностной инструкцией и трудовым договором»).

    В данном разделе говорится об общей ответственности подразделения за неисполнение обязанностей (как правило, речь идет о функциях). Как и в разделе выше, следует сделать ссылки на иные локальные акты, определяющие ответственность более полно.

    В заключительных положениях документа могут быть оговорены порядок вступления его в силу и порядок внесения изменений и дополнений в документ.

    Положение разрабатывается руководителем проектного отдела при участии иных заинтересованных лиц (руководителей производственных отделов, отдела документационного обеспечения и т.п.). После согласования и внесения необходимых изменений оно предоставляется руководителю организации на подпись и утверждается и вводится в действие распорядительным документом.

    На титульном листе или в «шапке» положения проставляется отметка «Утверждено приказом от… №…». Возможно выделение и отдельного грифа «Утверждаю» с указанием должности, фамилии, имени и отчества утвердившего положение лица и датой, которая, как правило, совпадает с датой регистрации соответствующего приказа.

    Датой начала действия положения может быть как непосредственно дата подписания приказа, так и иная дата при условии, что она установлена в приказе или в самом положении.

    После введения документа в действия с ним в обязательном порядке должны быть ознакомлены сотрудники отдела. Ознакомление может быть проведено как на листе ознакомления, приложенном к Положению, так и в специальном журнале. В некоторых случаях лист ознакомления включается в качестве приложения в само положение.

    Проектный офис: понятие, задачи и функции

    Основная задача PMO такого типа — сбор информации для высшего руководства на нескольких проектах одновременно. Метод работы — информирование руководства без непосредственного влияния на проекты. Не следует слишком многого ожидать от «Метеостанции». Руководство компании, поддерживающее решение о внедрении этого типа PMO, может не получить ожидаемого эффекта в случае «навороченных» проектов. Полномочия менеджера такой «метеостанции» не предусматривают функций наставления менеджерам проектов относительно того, как должны у них идти дела. Такого типа офис может быть эффективным при реальной реализации полномочий менеджера по получению оперативной и достоверной информации о состоянии дел на проектах.

    Задача — повысить эффективность выполнения проектов путем внедрения стандартов управления проектами. Философия «создай стандарты, и они сами заработают» здесь неприменима. Забудьте о том, что менеджеры проектов сами стремятся строго придерживаться стандартов, опробованных процедур и готовы дружить с внутренними консультантами, ответственными за внедрение стандартов. Руководители проектного офиса такого типа должны как минимум участвовать в аттестации работы менеджера в данном проекте, а в идеале — снимать менеджеров с проектов. Тот, кто осуществляет аудит проектов, не должен консультировать менеджеров проектов. Для этого есть внутренние консультанты.

    Целевая функция этого типа проектного офиса —повышение эффективности использования ресурсов квалифицированных менеджеров в проектно-ориентированной организации. Есть также ряд вопросов, которые решаются «по месту» в конкретной организации. Например: назначение менеджеров проектов — прерогатива только менеджера этого проектного офиса, или все-таки переговорный процесс? Должны ли внутренние заказчики платить за менеджера проекта, и как: по почасовой ставке, по дневной, или в целом за проект?

    Проектный офис, принципы и этапы формирования

    Внедрение в систему корпоративного управления любого из перечисленных типов проектных офисов — это тоже проект, и достаточно сложный. Как успех продуктивного использования проектного офиса, так и проблемы его применения закладываются в самом начале работ по проекту. Директора ведущих проектных корпораций выделяют следующие критерии успеха:

    • высшие квалификационные стандарты для профессионалов по управлению проектами;
    • сильную поддержку проектного подхода со стороны высшего исполнительного руководства;
    • достаточный уровень полномочий менеджеров при реализации проектов от начала до их завершения;
    • высокую престижность работ, а также степень влияния проектной группы, соответствующую функциям управления проектами.

    Основные сложности, встающие на пути движения к проектно-ориентированной организации и внедрения корпоративного проектного управления, безусловно, связаны с ключевыми игроками, заинтересованными в результатах и оказывающими влияние на этот проект. К ним относятся: высшее руководство, менеджеры проектов и члены проектных команд, функциональные менеджеры, внешние и внутренние консультанты.

    Если инициатива внедрения идет сверху, от высшего руководства, то именно оно прилагает усилия по вовлечению необходимых сил и ресурсов из остающейся части организации. И наоборот, если идея пробивается снизу вверх, то для решения иногда грандиозной задачи по привлечению поддержки высшего руководства требуется искусная артикуляция и огромная настойчивость.

    Ошибки, как правило, инициируются комбинациями следующих факторов:

    • отсутствие или слабая поддержка высшего руководства;
    • недооценка размеров проекта по изменениям;
    • отсутствие методологии управления проектами;
    • недостаточная квалификация менеджеров по управлению проектами;
    • переоценка возможностей одной из моделей проектного офиса в условиях конкретной организации;
    • недостаточная корпоративная культура организации.

    Существуют разные классификации Проектных офисов по типам выполняемых функций, но ни одна из них не является идеальной. Более правильно разделять функции PMO на базовые и расширенные. Базовые функции используются всеми Проектными офисами, расширенные подбираются в зависимости от поставленных задач перед PMO.

    Базовые функции:

    1. разработка и внедрение методологии управления проектами и контроль соблюдения методологии управления проектами
    2. формирование реестра проектов и сводной отчетности по проектам
    3. помощь в планировании и контроль реализации отдельных проектов по запросу или на постоянной основе

    Расширенные функции:

    1. обеспечение работы Проектного комитета (если создан в организации/подразделении)
    2. централизованное выделение руководителей или администраторов проектов (если решено их содержать не в функциональных подразделениях, а в PMO)
    3. выбор, внедрение, поддержка и развитие информационной системы планирования и мониторинга проектов (если нужна ИС)
    4. внедрение и поддержка системы стимулирования участников проектной деятельности (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу)
    5. организация обучения проектному управлению или непосредственно обучение (если за задачу отвечает не подразделение по персоналу)
    6. аудит проектов (может проводиться также службой внутреннего аудита)
    7. управление знаниями в области управления проектами (сбор, анализ, обобщение и распространение знаний между участниками проектной деятельности)
    8. портфельное управление (контроль соответствия проектов стратегии организации/подразделения, обеспечение формирования портфеля проектов, его балансировка и мониторинг)

    Помимо разделения функций на базовые и расширенные, PMO отличаются по уровням управления в организации. Можно выделить 3 уровня PMO:

    1. Уровень организации (Центральный Проектный офис)
    2. Уровень подразделения (Функциональный Проектный офис)
    3. Уровень программы/проекта (Проектный офис программы/проекта)

    Уровень организации. На уровне организации создается Центральный Проектный офис (ЦПО) – подразделение, организующее планирование и контроль проектной деятельности, методологическую и административную поддержку, развитие проектно-ориентированной системы управления в организации, портфельное управление, управление отдельными кросс-функциональными проектами и программами.

    Уровень подразделения. На уровне подразделения создается Функциональный Проектный офис (ФПО) — подразделение, отвечающее за функции, перечисленные выше для ЦПО, только в части конкретного функционального подразделения. ФПО создаются достаточно часто в ИТ-блоке и блоке капитальных проектов, реже в других подразделениях. В случае, если существует ЦПО, то из функций ФПО исключаются общие методологические задачи, хотя могут оставаться методологические задачи, связанные со спецификой проектов ФПО (например, ИТ-проекты и строительные проекты имеют свой жизненный цикл и документы).

    Уровень программы/проекта. На уровне крупных программ/проектов также создаются свои Проектные офисы. Их функционал обычно еще более узкий, чем для ФПО и нацелен в специфику программы/проекта.

    «Потребность в стандартизации проектного управления возникла в нашей компании, когда масштабы и география бизнеса уже не позволяли каждому отдельному заводу или бизнес-подразделению подавать идеи в произвольной форме, а корпоративному центру — поддерживать их в индивидуальном порядке. Бизнес требовал единого подхода к анализу и ведению проектов, и мы нашли их в виде платформы специального проектного офиса».

    В своей практике мы сталкивались с двумя ситуациями. Первая – проектный офис в организации уже существует, но руководство считает, что эффективность его мала и его необходимо перезапустить. Вторая – проектный офис отсутствует и его надо создать.


    Похожие записи:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.