Применение ключевых показателей эффективности для стимулирования персонала

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Применение ключевых показателей эффективности для стимулирования персонала». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

В 2008 году наша компания стала активно развиваться, как следствие, начался активный набор персонала. Начинали с укрепления сбыта, после чего почувствовался провал в снабжении, укрепили снабжение — появилась резкая нехватка в логистике, затем в бухгалтерии и т.д. Через собеседование проходили десятки человек в месяц, но, несмотря на достаточно жесткий предварительный отбор, со многими приходилось прощаться в первые два месяца работы.

Причины разные, но в большей части — несоответствие персонала ожидаемым результатам. Стало понятно, что необходима система KPI, мотивации, чтобы сформулировать свои ожидания и четко показать новым сотрудникам, что от них требуется. Да и с теми, кто уже давно работал, необходимо было расставить приоритеты, обновить показатели. Текущие условия рынка требовали практически полного пересмотра задач и подходов в их решении. Так наша компания приступила к внедрению МBО (Management by Objectives — управление по целям).

На первоначальном этапе некий набор KPI нам был рекомендован. В процессе работы появились и продолжают появляться свои KPI, которые формируются вместе с тенденциями рынка, этапами и стратегиями развития нашей компании. В программе, которой мы пользуемся, создан обширный справочник KPI, который практически полностью синхронизирован с 1С, а в итоге мы получаем полный отчет о деятельности компании в одном месте.

На внедрение методологии МBО, стандартизацию бизнес-процессов и создание системы KPI понадобилось более трех лет и более миллиона рублей. 70% этих цифр можно списать на поиск верного пути к заветной цели. Мы работали с разными бизнес-тренерами, пробовали внедрить различное программное обеспечение, что отнимало и деньги, и время. На должном уровне обеспечить выполнение реальных жизненных управленческих задач и внедрить методологию МBО в каждодневную жизнь сотрудников мы смогли, только разработав универсальную для всех подразделений единую мотивационную среду. Если бы этот инструмент был в нашем распоряжении в начале пути, обошлись бы гораздо меньшими ресурсами.

На основе среднерыночной цены каждой должности, возможностей бюджета и квалификации сотрудников составляется премиальный фонд на квартал. Чтобы получить всю сумму, сотрудник должен выполнить на 100% все показатели, закрепленные за ним в матрице МBО. Программный продукт, с которым мы работаем, помогает сделать это без особых усилий. Каждый недовыполненный показатель лишает сотрудника части премии и наоборот. Система оценки эффективности сотрудника состоит из трех элементов: показатели KPI, SMART-задачи и оценка внутреннего клиента.

Чтобы получить достойную заработную плату, сотрудник должен достигать измеримых результатов в своей работе, своевременно выполнять отдельные задачи и поручения руководителя (SMART) и эффективно взаимодействовать с сослуживцами и руководством. Доля каждого элемента в премиальной части заработной платы каждого сотрудника рассчитывается индивидуально, в зависимости от его должности и функциональных обязанностей, но рекомендуемое соотношение — 85/10/5. Без этого будет получен только оклад, а это лишь 30% возможной заработной платы. Существует положение о премировании и положение об МBО, все регламентировано и используется в соответствии с трудовым кодексом РФ.

80% наших сотрудников положительно отнеслись к введению KPI. Кто-то настороженно, но это быстро сменилось принятием перемен. Были и те, кто покинул компанию, так как не хотел и не умел работать на измеримые показатели. У нас были разные вектора развития, и расставание проходило без претензий по обоюдному согласию: все результаты, которые мы хотели получить от человека на определенной должности, были определены «на берегу». Никаких обид — результат был оговорен заранее в конкретных цифрах и показателях. На сегодняшний момент методология управления по целям настолько вжилась в наше сознание, что никто из сотрудников не согласится отказаться от этой системы.

Важные показатели определить несложно — есть цель, есть цифры, которыми мы считаем и контролируем достижение этой цели. Иногда сложно понять, что цели меняются и важные показатели не вечны, они меняются с течением времени, реагируют на влияние внешней и внутренней среды. И должны корректироваться и пересматриваться, но без революций, ведь неправильно, когда несколько лет эффективность сотрудника измеряется одними показателями, а в один прекрасный момент ему говорят, что теперь он должен работать совсем в другом направлении. Так можно потерять и сотрудника, и достигнутый результат. Важно не просто выбрать важные показатели, а сделать систему KPI гибкой и приспосабливаемой под внешние условия.

До внедрения системы средняя эффективность одного менеджера составляла 1,75 млн приведенной прибыли, после — 2,25 млн. Система KPI избавила нас от ситуации, когда менеджеры, набрав ключевых клиентов и обеспечив себе достойные продажи и зарплату, начинают «выбирать» клиентов, все реже используя функцию «дожима» клиента до сделки. Продажи растут медленно, и некоторые клиенты не получают того внимания и сервиса, который им необходим.

Когда наша компания начала быстро расти, руководство ощутило потребность в новом инструменте для оценки качества работы подразделений и сотрудников.

Разработку KPI мы проводили своими силами. В этом принимали участие генеральный директор, руководители подразделений, сотрудники-эксперты и служба HR как администратор системы KPI. Внешних провайдеров не привлекали хотя бы по той причине, что сотрудники компании уже неоднократно участвовали во внедрении системы целеполагания и KPI, поэтому отлично владеют методологией. Для тех сотрудников, которые не понимали принципов работы данной системы, мы провели мини-презентацию, где подробно и четко пояснили, для чего вводятся KPI, и чем это нововведение может быть интересно и выгодно. Сейчас сотрудники видят свой результат по итогам квартала — как в денежном выражении (бонус), так и в личном понимании своей роли в общем успехе компании.

Весь процесс занял около двух недель — от разработки целей подразделений до их утверждения и внедрения. По новой системе начали работать с февраля 2016 года. Мы определили глобальные цели компании на текущий финансовый год, составили перечень основных задач для достижения ключевых целей, определили роли каждого подразделения в их выполнении и обозначили ключевые задачи руководителей подразделений (три-пять пунктов). Далее каскадировали роли в достижении результата каждого отдела на сотрудников (три-четыре пункта). Для каждой задачи мы определили индикатор выполнения (KPI) и специально ограничили количество индикаторов, чтобы выделить ключевые.

Мы внедрили систему KPI в нашей компании около семи лет назад. Компания была и остается прибыльной, у нас все было отлично, но по факту это была стагнация — мы не развивались. Другая причина — отсутствие фокуса. У компании много смежных видов деятельности, мы продаем и оказываем большое количество продуктов и услуг. Семь лет назад у нас не было ощутимого фокуса, направленности на определенный сегмент. В итоге возникали ситуации, когда мы гнались за несколькими зайцами и не ловили ни одного.

Нужен был инструмент, который помог бы, с одной стороны, сфокусировать внимание всех руководителей на важном аспекте, а с другой — оценивать эффективность работы сотрудников в различных направлениях. Показателей чистой и валовой прибыли как критериев эффективности нам уже было недостаточно: мы хотели измерять успех бизнеса в размере доли рынка, количестве привлеченных новых клиентов, проданных по направлению продуктов, показателях оценки удовлетворенности.

В продающих подразделениях показатели касаются прироста клиентской базы (количество новых клиентов за определенный промежуток времени), количества повторных покупок, среднего чека. У производственных отделов — количества благодарных отзывов клиентов, показателя оценки удовлетворенности (например — не ниже 4,9), закрытых часов работ. У отдела рекламы и маркетинга — показателя ROI, количества привлеченных целевых лидов, у HR — показателя текучки кадров, количества закрытых позиций, у линии консультации — процента закрытых вопросов, скорости реакции на обращение.

К внедрению KPI-системы сотрудники компании отнеслись положительно. Раньше специалист не всегда понимал, чего от него хочет руководитель и почему он этого хочет. Например, начальник спрашивает у менеджера, почему у того нет продаж по определенному направлению. А менеджер в этих продажах и не заинтересован — ему доход приносит другой продукт, поэтому он продвигает его. Теперь все подобные показатели введены в систему KPI, и каждый сотрудник четко понимает, каких конкретных результатов он должен достичь по итогам месяца, что ему это принесет и чего он лишится, если не выполнит план, а также по каким результатам руководитель будет оценивать его эффективность. Первые полгода возникали некоторые моменты недопонимания, небольшая путаница в расчетах, но со временем все вопросы разрешились.

• Действительно ли KPI поможет вам повысить эффективность персонала;
• Как разработать систему KPI в компании, с чего начать;
• Какие показатели использовать, есть ли универсальные; Как внедрить разработанную систему показателей;
• Как работать с негативом сотрудников при введении KPI;
• Для каких подразделений KPI лучше не устанавливать;
• Как понять, нужно ли менять систему эффективных показателей;
• Как анализировать результативность работы персонала по KPI.

Система KPI помогает сотрудникам правильно расставить приоритеты в работе и сделать упор на том, что руководство считает полезным для предприятия. Такой подход и способствует повышению эффективности персонала.

Работа по ключевым показателям позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы приносить результат. Под эффективностью здесь понимается не только объем работ в единицу времени, но и конкретная прибыль компании от деятельности сотрудника. Каждый работник вносит вклад в общее дело и в результате получает бонусы.

Проанализировав труд сотрудников по системе показателей, руководитель сразу видит, необходимо ли сотруднику выплатить премию за достижение результатов, или, возможно, настал момент продвижения по карьерной лестнице. Грамотно выстроенное управление по KPI – инструмент управления бизнесом, и повышение эффективности работы персонала здесь лишь один из плюсов. При помощи него можно объективно оценить результаты работы и быстро принять необходимые меры. Однако ключевые показатели должны применяться грамотно и последовательно.

Внедрение KPI на предприятии решает важные задачи:

1. Мотивация сотрудников. Согласно проведенным исследованиям, внедрение оплаты работы персонала по ключевым показателям эффективности повышает эффективность работы сотрудников минимум на 10%, в среднем на 20-30%.

2. Трансляция приоритетов и задач предприятия. Зачастую даже самые грамотные и опытные работники не понимают, что именно им нужно сделать для достижения целей компании. Внедрение системы показателей позволит точно транслировать сотрудникам приоритеты бизнеса.

3. Мониторинг эффективности работы предприятия. Корректно разработанная и внедренная система обеспечивает непрерывный мониторинг состояния дел во всей организации, что помогает своевременно выявлять и устранять сбои.

4. Привлечение и удержание профессиональных специалистов. Система мотивации на основе ключевых показателей эффективности устанавливает на предприятии так называемую социальную справедливость в оплате труда. Прикладывающие наибольшие усилия и приносящие наиболее весомый результат сотрудники получают повышенную зарплату. Таким образом, сохраняя общий уровень оплаты труда, можно эффективно удержать ценных работников в компании.

5. Оптимальное использование фонда оплаты труда. Система оплаты, сформированная на основе ключевых показателей эффективности, позволяет предприятию значительную часть оплаты труда персонала перевести в изменяемую часть зарплаты, поставив ее в зависимость от итогов работы. Таким образом, фонд оплаты труда из источника затрат превращается в средство повышения эффективности работы и мотивации для сотрудников.

При действенной системе KPI каждый работник понимает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Система мотивации, ориентированная на стратегию, в конечном итоге состоит из набора ключевых показателей эффективности, за выполнение которых сотрудник отвечает, и оценка их выполнения влияет на итоговую оплату труда.

Стандартная мотивационная формула оплаты труда имеет вид:

Заработная плата = фиксированная часть (оклад) + переменная часть

В отличие от фиксированной заработной платы, переменная часть оплаты на базе KPI стимулирует более качественное выполнение функциональных обязанностей работников и способствует быстрому достижению стратегических целей предприятия.

Разработку следует проводить «сверху вниз», от глобальных задач предприятия до целей отдельного работника. Для полноценного решения задач важно, чтобы в разработке системы принимали участие сотрудники всех служб предприятия: планово-экономического, финансового отделов, бухгалтерии, управления организации труда, кадровых, сбытовых, технологических и других подразделений.

Начать разработку системы KPI в компании следует с определения ключевых показателей эффективности предприятия. Для этого уточняются и проверяются стратегические и оперативные цели организации. Формулировать цель лучше таким образом, чтобы финансовая составляющая в ней не была превалирующей, четко не прописывалась, а следовала из основной задачи. Это поможет компании успешно функционировать в условиях кризиса.

Цель должна быть связана с рынком, настроена на рыночные изменения. Например, целью может быть намерение войти в топ-3 на российском рынке своего продукта, стать лидером рынка в определенном регионе. После определения общей цели, выделяются и выстраиваются подцели.

После формулировки целей необходимо оценить эффективность компании в настоящее время, в какой степени достигает она поставленных задач. На этом же этапе важно определить политику оплаты труда сотрудников.

Важной частью разработки системы является составление бюджета расходов на персонал. При этом происходит разделение его на виды выплат. Здесь также необходимо учитывать индексацию заработной платы, карьерные продвижения сотрудников.

На финальном этапе создается положение о системе, формируются карты KPI, прописывается методика расчета каждого ключевого показателя эффективности и согласовывается с руководителями всех отделов и подразделений.

Справка

---

В положении о KPI фиксируется цель и задачи системы:

• Повысить результативность и эффективность работы сотрудников. Разработать и внедрить мотивацию персонала на результат;

• Повысить прибыльность предприятия. Разработать цели и показатели результативности для всех должностей отделов и подразделений;

• Создать информационную базу для принятия управленческих решений. Обеспечить быстрый сбор и контроль данных по работе системы.

Внедрить разработанную систему KPI на предприятии можно как силами своих сотрудников, так и с привлечением консультантов. При этом необходимо учитывать специфику организации, особенность ведения бизнес-процессов, а также цели и задачи предприятия.

Важно, чтобы рядовые сотрудники понимали, какие изменения в системе оплаты произойдут, что ключевым показателем в работе становится эффективность. Необходимо параллельно с внедрением системы проводить обучение персонала, чтобы в итоге они осознавали, что нововведения принесут пользу, прежде всего, им самим.

Для внедрения необходимо подготовить соответствующие документы: трудовые договора, штатное расписание, коллективный договор и другие документы, касающиеся оплаты труда.

Внедрение системы показателей желательно проводить через пилотный проект. В тестовом режиме на примере 1-2 подразделений можно будет отработать функционирование системы, новую модель премирования персонала. Соотношение постоянной и переменной части зарплаты можно будет корректировать в режиме реального времени, исходя из целевых показателей для выбранных категорий.

После тестирования система с учетом внесенных корректировок распространяется на остальные подразделения организации. Крайне нежелательно проводить внедрение без тестового режима. На примере небольшого отдела легче увидеть разногласия в работе сотрудников, выявить возможные проблемы и решить их на месте. Нельзя допускать, чтобы сотрудники стремились к разным целям, тем самым они лишь будут мешать друг другу, а прилагаемые усилия не приведут к желаемым результатам.

При внедрении системы KPI необходимо закладывать возможность корректировки индикаторов эффективности. Регулярный мониторинг показателей позволит своевременно подстроиться под колебания рынка и изменить стратегию работы. Помимо внеплановых пересмотров ключевых показателей эффективности, возможна ежегодная оптимизация модели премирования. Она предполагает замену оцениваемых показателей другими, более актуальными для определенных подразделений или специалистов.

Прежде всего, не имеет смысла введение индикаторов результативности на предприятии в начальной фазе его развития, когда не сформирована работающая система управления. В таких организациях успех зависит от усилий собственника-гендиректора, он же часто выполняет функции и главного финансиста, и кадровика.

Лучше не устанавливать показатели для подразделений, где она может тормозить работу других отделов. Классический пример: работа сотрудников IT-отдела любого предприятия. Одна из задач данных специалистов – решение проблем работников других подразделений с IT-оборудованием (компьютеры, принтеры). «Зависание» ПК, внезапная остановка в работе данной техники автоматически приводит к остановке в работе сотрудника, а иногда и всего отдела, поэтому быстрое решение возникшей проблемы необходимо.

Однако при введении системы KPI в IT-подразделении, его работники уже не идут «чинить» технику по первому звонку, а требуют написать заявку на выполнение соответствующей работы, завизировать ее у старшего специалиста по IT-отделу, после чего она встанет в очередь на выполнение и будет рассмотрена в определенном порядке.

Таким образом, если раньше IT-специалист решал данную проблему за 4 минуты, то теперь это может занять гораздо большее время. Введение KPI потребовало обязательной фиксации выполняемой работы, так как иначе невозможно будет оценить, было ли что-то выполнено и с каким результатом. И затруднения других служб и подразделений для работника IT-отдела не имеют значения, ведь его мотивация – выполнить поданные заявки.

После внедрения системы показателей ответственным лицам важно постоянно проводить мониторинг ее актуальности, так как на предприятии могут меняться бизнес-процессы, стратегические задачи, внешнее окружение. Каждый индикатор результативности следует пересматривать на регулярной основе, так как какие-то индикаторы могут потерять актуальность, другие приводить со временем к нежелательным результатам.

Любая система KPI имеет конечный жизненный цикл. В начале своего функционирования, когда показатель эффективности вводится, он стимулирует персонал и эффективность работы возрастает. Но со временем его мотивирующее действие ослабевает, тогда наступает необходимость его пересмотреть, заменить или вообще отменить.

Подобные изменения набора показателей на регулярной основе в KPI случаются примерно раз в год. Чаще приходится менять систему и пересматривать показатели, например раз квартал, в рамках основных подразделений для оперативного управления акцентами сотрудников.

Справка

---

Внепланово менять систему KPI и устанавливать новые показатели приходится по следующим причинам:

• когда изменяются функции сотрудника;

• при корректировке стратегических приоритетов компании;

• при необходимости улучшения используемых показателей эффективности.

Основоположником подхода можно считать Питера Друкера, автора метода управления по целям, созданного в 50-е годы XX века. Его идея заключается в том, что менеджмент формулирует цели организации, знакомит с ними сотрудников, а также распределяет роли и ответственность между работниками за достижение поставленных задач[1].

Под ключевыми показателями деятельности понимается система оценки, позволяющая организации определить достижение стратегических и тактических целей[2].

Преимуществом такой системы является создание четких и более прозрачных критериев деятельности каждого работника и организации в целом. Это повышает доверие и упрощает управление. Такая система позволяет более адекватно оценить сотрудников компании и эффективнее управлять персоналом. А также развивать фирму в целом и мотивировать сотрудников[3].

Стоит отметить следующие минусы у такой системы:

— Ориентация работника в своей деятельности на показатель с большим весом,

— На формальное достижение показателей,

— Демотивация сотрудников в случае установления недостижимого KPI[4].

Разработать систему можно своими силами или привлечь внешних консультантов. Важно, чтобы в ее разработке участвовало руководство, а также юристы и специалисты по работе с персоналом, можно привлечь даже рядовых сотрудников[5].

Для внедрения системы KPI необходимо пройти несколько этапов:

1. Проведение диагностики существующей системы мотивации.
2. Создание проекта по созданию новой системы мотивации.
3. Определение стратегических целей и задач компании.
4. Разработка самого KPI.
5. Определение целевых значений показателей KPI.
6. Внедрение системы мотивации.
7. Корректировка показателей, их значений по результатам тестирования.

Для разработки такой системы оценки необходимо последовательно закрепить цель и KPI компании, уже на основе которого прописать KPI отделов и конкретных сотрудников. Система должна быть понятной, иначе будет вызывать у сотрудников обратный эффект. Советуют выделять от 3 до 5 показателей эффективности, величина каждого из которых не должна быть более 50% и менее 5 %[6].

Показатели и размер премии для сотрудников устанавливаются с учетом их функции в компании, а также в зависимости от особенностей самой компании. Формулировки показателей эффективности должны быть четкими и недвусмысленными, а сами показатели являться выполнимыми.

Есть три подхода к измерению KPI[7]:

• Процент выполнения плана (например, измерение количества закрытых проектов);
• Количество (берутся негативные показатели, например, количество ошибок, допущенных сотрудником);
• Сумма в рублях (оценка потерь).

Перейдем непосредственно к правовой организации системы премирования на основе KPI. Трудовому законодательству известны два вида премий. Первый вид – премии, носящие характер стимулирующих выплат и входящие в состав заработной платы (ст. 129 ТК), второй – премии как поощрение за труд (ст. 191 ТК).

Во втором случае премии носят разовый, несистемный характер. В нашем случае речь идет о премировании в первом значении. Работодатель может закрепить систему премирования на основе KPI в трудовом договоре, а также во внутренних документах. Например, в положениях об оплате труда или премировании. Система может быть как общей для группы сотрудников, так и индивидуальной, от чего зависит ее регламентация.

Премии могут быть годовыми, полугодовыми, квартальными и ежемесячными в зависимости от специфики компании, назначения премии и должности сотрудника. Величина переменной части денежного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада[8]. Изменить порядок расчета премий можно в одностороннем порядке, предусмотренном для изменений организационных или технологических условий труда.

Работодатель должен уведомить работников в письменной форме, не позднее чем за два месяца согласно ст. 74 ТК. Если сотруднику не хочется трудиться в изменившихся условиях, то ему нужно предложить перевод. Если такой перевод невозможен, то придется расторгнуть договор в соответствии с п. 7 ст. 77 ТК. В ином случае нужно заключить дополнительные соглашения об изменении условий труда с каждым работником (ст. 72 ТК).

Вопрос мотивации сотрудников компании практически всегда связан с вопросом контроля ее эффективности.

Ведь не секрет, что многие руководители подразделений при разработке или изменении мотивации предлагают варианты, которые в первую очередь направлены на возможность повышения заработной платы для своих сотрудников, а интересы компании учитывают в недостаточной степени.

Поэтому руководитель финансово-экономической службы, согласовывая повышение мотивации для подразделений, должен оценивать его с точки зрения наличия или отсутствия положительного экономического эффекта для конечного результата работы компании, выраженного через величину прибыли или рентабельность бизнеса.

Изменения в системе мотивации должны быть понятны всем сотрудникам.

Возможность увеличить заработную плату, достигнув обновленных показателей, должна быть не теоретической, а реально достижимой.

Казалось бы, это прописные истины менеджмента, однако многие собственники и руководители компаний при рассмотрении вопросов повышения мотивации не принимают во внимание тот факт, что для их сотрудников работа является в первую очередь средством улучшения своей жизни.

Если работник не видит в новой мотивации способа улучшить свою жизнь, он теряет к ней интерес, что в целом делает ее неэффективной для компании.

У любой компании есть возможность повысить мотивацию своих сотрудников. Рассмотрим варианты, которые чаще всего применяют на практике:

1. Привязка переменной части (премий) фонда оплаты труда (ФОТ) сотрудников к общим результатам хозяйственной деятельности компании — выручке, валовому доходу, прибыли.
2. Привязка переменной части фонда оплаты труда к достижению ключевых показателей эффективности (KPI) работы подразделения и его сотрудников.
3. Перераспределение пропорций постоянной и переменной части фонда оплаты труда для роста его максимально возможного размера.

Когда компания определяет переменную часть ФОТ как дополнительное вознаграждение за достижение общих показателей деятельности компании, то сначала формирует перечень показателей, за выполнение которых премируются подразделения компании, а затем устанавливает размер премирования по каждому из показателей для каждого из подразделений.

С одной стороны, такой вариант мотивации персонала позволяет компании предварительно рассчитать общую величину премий при различной степени достижения плановых показателей, с другой — сотрудники многих подразделений недостаточно мотивируются на повышение производительности труда, так как выполнение показателя премирования зависит от них в очень малой степ

Подобные системы мотивации больше всего подходят компаниям, бизнес которых находится на стабильном уровне, и они не планируют значительных изменений в своей деятельности.

Такая система мотивации работает достаточно эффективно и не требует большого набора показателей. Достаточно трех основных:

• выполнение плана продаж;
• выполнение плана валового дохода от продаж;
• выполнение плана прибыли.

Следует отметить, что размер премий за выполнение этих показателей нужно строить по возрастающей:

• наименьший процент — за выполнение плана продаж;
• наибольший процент — за выполнение плана прибыли.

Делается это для того, чтобы коммерческая служба не концентрировалась только на вале продаж.

Практика показывает, что слишком высокая доля премий за товарооборот приводит к снижению сбытовой наценки и увеличению затрат на реализацию, которые негативно сказываются на величине прибыли.

Замечания

1. Более высокая доля прибыли за выполнение плана валового дохода от продаж повышает мотивацию коммерческой службы на поиск оптимального соотношения объемов продаж и уровня сбытовой наценки.
2. Высокая доля премирования за выполнение плана прибыли мотивирует все подразделения компании на экономию операционных затрат.

Пример системы мотивации, основанной на общих показателях работы компании, приведен в табл. 1.

Мотивируем сотрудников через ключевые показатели эффективности

Изменение пропорций между постоянной и переменной частью фонда оплаты труда сотрудников имеет смысл рассматривать, когда компания испытывает определенные финансовые трудности и ей жизненно необходимо наращивать как объемы реализации, так и величину дохода от продаж. При этом нужно учитывать, что простое перераспределение пропорций демотивирует сотрудников, поскольку приведет к уменьшению общего фонда заработной платы.

Эффективное изменение пропорций с целью повышения мотивации предполагает снижение фонда оплаты при сохранении прежней производительности труда и возможность увеличить зарплату при условии повышения производительности труда. Пример такой мотивационной модели для отдельного сотрудника коммерческой службы приведен в табл. 4 .

После расчета переменной части начисляется резерв. Допустим, сотрудник в текущем месяце не выполнил какие-либо показатели. Из них часть – ежемесячные показатели, часть – нарастающие с начала года. Например, выполнение операционной прибыли предприятия, или непревышение затрат на персонал. В январе такой показатель может быть не выполнен, однако по нарастающей с начала года он уже в феврале будет выполнен. Тогда в январе сумма, соответствующая частичному выполнению КПЭ, не выплачивается сотруднику, а поступает в резерв, и в следующем месяце при условии выполнения показателей выплачивается.

Так, предположим, работа сотрудника оценивается по трём ключевым показателям эффективности и при их выполнении ему начисляется переменная часть вознаграждения за труд. Однако в текущем месяце сотрудник не выполнил два КПЭ, а третий — выполнил на 100%. Только по одному этому показателю ему и будет начислена переменная часть заработной платы.

В случае перевыполнения показателей выплата производятся по решению комитета по кадрам и вознаграждениям.

В системе сгенерировано множество отчетов, которыми пользуются разные службы: управление персоналом, плановый отдел, отдел труда и заработной платы и др.

В отчётах представлена общая информация по выполнению показателей в каждом месяце, или более конкретная – по каждому сотруднику. Сводный отчет по каждому показателю можно получить в разрезе подразделения, должности, и т.д., либо в целом по компании.

Так, анализировать затраты премирования по КПЭ как отдельного филиала, так и в разрезе холдинга можно с помощью отчета «Переменная часть в разрезе КПЭ» Для учета заложенного резерва используется отчет «Резерв по показателям», который формируется в разрезе показателей по сотрудникам организации. Для анализа изменения выполнения КПЭ в разрезе периода удобнее использовать отчет «Учет работы сотрудников по показателям». Более подробные выкладки можно получить в отчете «Расчет процента переменной части по сотрудникам». Отчет используется для анализа полученного процента по переменной части сотрудника в разрезе КПЭ.

Система премирования по КПЭ работает у заказчика уже на протяжении четырех лет и показала себя достаточно гибкой, адаптированной под развитие системы материального стимулирования. Она выполняет свою роль по мотивации персонала, претерпевает изменения в связи с изменением внутренних и внешних условий у заказчика. Это еще раз убеждает в том, что для реализации системы мотивации, самое главное — наличие грамотной методологии, а также желание и здравый смысл.

1 Как выстроить управление закупками в компании Что такое управление закупками, какие цели и задачи р… … 09.12.2021 • Валентина Клавдеева

Основываясь на опыте внедрения KPI в крупных компаниях, можно привести наиболее используемые показатели эффективности, влияющие на материальное состояние сотрудников:

• показатель чистых продажах, складывающийся из разницы валовой продажи за минусом необходимых удержаний;
• отсутствие профессиональных ошибок;
• объем продаж;
• уровень обслуживания клиентов;
• процент перевыполнения плановых нормативов;
• трудовая дисциплина.

Можно выделить следующие основные преимущества от использования системы KPI:

• рост производительности труда и увеличения эффективности предприятия на 20-30%;
• снижение текучести кадров как следствие удовлетворения оплаты труда;
• повышение управленческой квалификации руководителей;
• формирование и развитие управленческой команды;
• развитие корпоративной культуры, ориентированной на реализацию ценностей компании.

Перед внедрением системы KPI необходимо задать себе вопрос: как сделать так, чтобы система показателей эффективности стала не очередным «модным нововведением»‎, о котором через определенное время все забудут, а действительно принесла свои плоды и окупила затраты на свое внедрение?

Наш опыт внедрения может подсказать основные направления для решения данного вопроса:

• Разработка простых, четко сформулированных целей компании, без витиеватых формулировок, понятные любому рядовому сотруднику.
• Отсутствие незапланированных расходов на спонтанно возникающие «проекты развития»‎, бюджетирование которых идет за счет других подразделений.
• Выявление основных участков деятельности (результаты работ, которые непосредственно влияют на финансово-экономические показатели) и второстепенных (результаты которых не менее важны, но на прибыль не влияют).
• Поручение разработки внедрения системы эффективности показателей квалифицированным специалистам, прошедшим обучение в иностранных компаниях и имеющий опыт внедрения.
• Наличие в компании не только бухгалтерского, но и управленческого учета, позволяющего четко ответить на самый простой вопрос: «Сможет ли компания придерживаться годового плана?»‎.
• Понимание важности автоматизации всех участков работы компании и полного внедрения системы.

Приведем пример внедрения системы KPI на конкретном предприятии. ООО «Заказчик» входит в число крупнейших производителей продуктов питания в России, имеет разветвленную сеть филиалов и представительства за рубежом. Ключевым показателей эффективности является постоянный рост валовой прибыли. Увеличение спроса на готовую. продукцию привело к росту производства и как следствие увеличение численности персонала. В связи с чем появилась необходимость создания системы мотивации, повышающей эффективность работы сотрудников.

ООО «Заказчик» обратилось в нашу компанию с целью создания и разработки системы показателей с последующей автоматизацией на базе имеющейся системы «1С:ЗУП КОРП». Была поставлена цель — внедрить систему целевого управления, затрагивающую непосредственно процессы стратегического и операционного планирования, систему мотивации персонала, построения прозрачной системы премирования.

Для анализа необходимых данных заказчик сбросил образец примерной таблицы (рис. 1), с показателями эффективности производства, расчетом формул и процентным соотношением расчета процентов для премирования.

Можно проанализировать данные мотивации, не прибегая к расчету зарплаты. Для этого нужно вызвать пункт меню «Расчет показателей эффективности». Далее необходимо выбрать нужный отдел и встать на одного из сотрудников. Слева мы увидим расчет данных.

Ведов выпустил 1100 единиц продукции. При сравнении с планом (1000 единиц) мы получим 110%. По нашей шкале это – 100%, что мы и видим в колонке «Оценка показателя». Итоговая оценка = 100 х 0,7 = 70. Качество продукции у него = 3 балла, что по шкале качества соответствует 75, которые также выводятся в столбец «Оценка показателя».

75 х 0,3 = 22,50

Мы назначили сотрудникам плановое начисление, для расчета которого используется показатель эффективности. В блоке мотивации HRM системы для управления персоналом ЗУП КОРП мы создали эти показатели и назначили их тому подразделению, где работали сотрудники.

Далее мы ввели значение планового показателя для подразделения в июле 2018 года, а затем фактические показатели работы для каждого сотрудника в том же периоде. После этого в расчете заработной платы начислялась сумма доплаты.

Контроль процесса осуществлялся с помощью обработки «Расчет показателей эффективности», которая показывает значения рассчитанных показателей и общую оценку (ПЭ) еще до того, как зарплата рассчитана.

Прежде всего сформулируем цели, которые должен достигать сотрудник, занимающийся приемкой автомобилей. Во-первых. должен удовлетворить пожелания клиентов, во-вторых, он формирует заказ на ремонт автомобиля, поскольку его второй клиент – это мастер цеха, где проводится ремонт. Далее, он должен предложить дополнительные, нужные клиенту услуги. Здесь ключевое слово “нужные”. Ему необходимо понять потребности клиента и предложить то, что соответствует этим потребностям.

Мотивация персонала: использование показателей эффективности (KPI)

Шкала вознаграждения сотрудника может выглядеть следующим образом.

• При уровне достижения целевого показателя менее 85% премия равна нулю.
• При достижении от 85% до 95% премия составляет 20% от величины оклада.
• При достижении от 95% до 100% премия 50% оклада.
• При превышении 100% премия 70% оклада.

Разумеется, границы шкалы и уровни вознаграждения для каждой компании и каждой должности подбираются индивидуально.

Внедрять систему KPI нецелесообразно в молодой компании. Успешное развитие только открывшейся организации зависит от работы генерального директора, который нередко занимается финансовыми и кадровыми вопросами, формирует систему управления. Не нужно использовать KPI в подразделениях фирмы, от работы которых зависят другие отделы. Например, сантехники или системные администраторы должны в короткие сроки устранять неполадки. После внедрения KPI им нужно будет принять заявку, обработать ее и поставить задачу в очередь. Процесс может затянуться и повлечь задержку работы другого сотрудника или целого отдела.

KPI — мотивационная система. С ее помощью руководитель стремиться повысить заинтересованность сотрудников в достижении конкретной цели. Если специалисты получают фиксированную зарплату, они теряют мотивацию работать эффективно: зарплата не изменится, если выполнить меньший объем работы. Расчет зарплаты по KPI стимулирует сотрудников превзойти показатели и получить премию. Если результаты окажутся ниже установленных показателей, зарплата снижается.

Есть несколько методик определения видов KPI. Их можно условно поделить на четыре вида:

• по затратам — определяются объемы расходов ресурсов (как материальных, так и денежных) для выполнения конкретных целей. При этом прописывают допустимые отклонения;
• по производительности — оценка нагрузки на все трудовые ресурсы, включая бюджет, сотрудников компании и отделов;
• по эффективности — отношение одного показателя к другому. Например, количество привлеченных лидов по рекламной кампании в сравнении с бюджетом;
• по результатам — оценка результатов деятельности в разрезе менеджера, отдела, подразделения, всей компании.

Еще KPI делят на два типа: опережающие и результативные или запаздывающие. Чтобы понять разницу, обратимся к примерам на продажах.

В отделе продаж опережающими KPI будут: конверсия на разных этапах продаж, устоявшиеся нормативы по качествам звонков и так далее. Результативные — это общие планы по оборотам, прибыли, количеству привлеченных клиентов. То есть в первом случае речь идёт об оперативных показателях «здесь и сейчас», а во втором в игру вступают стратегические планы.

И раз уж заговорили про продажи, отметим, что необходимо делить KPI-метрики по сферам их применения в определенных областях.

• ROMI (или ROI) — показатель рентабельности инвестиций в маркетинговую деятельность. Показывает, окупились ли вложения бизнеса или агентства в рекламные кампании. Этот коэффициент — одна из ключевых KPI-метрик для маркетологов. Если ROMI больше 100%, то это говорит о том, что покупка рекламы окупилась пришедшими с неё клиентами;
• CTR — доля кликнувших на объявление или «кликабельность» рекламного объявления. Часто используют для оценки креативов;
• Стоимость лида — во сколько обошлись звонок компании, оформление заявки на сайте;
• Количество лидов — тоже один из показателей, по которому маркетологам ставят KPI: в данном случае отслеживается, сколько произошло обращений в компанию.

И это далеко не весь список возможных KPI-показателей.

Чтобы эффективно управлять персоналом, отдел кадров использует ряд специфических индикаторов. Кроме важного показателя текучести кадров, они анализируют качество набора новых сотрудников, соотношение уволенных и уволившихся по собственному желанию, тенденцию продвижения персонала по карьерной лестнице. Отделу кадров нужно знать количество пропусков, степень вовлеченности работников в деятельность компании и удовлетворенности условиями труда.

Показатели эффективности необходимы для характеристики работы одного сотрудника, отдела и компании в целом. Индикаторы KPI можно разделить на внешние и внутренние. Внешние индикаторы — сумма текущих показателей работы отделов, направленной на достижение общих целей компании. Например, выход на зарубежный рынок или расширение ЦА.

Количество анализируемых позиций может отличаться. Например:

• отдел продаж оценивает конкуренцию на рынке;
• маркетологи оценивают объем инвестиций в рекламу, который позволит увеличить доход в ближайшие месяцы;
• отдел кадров учитывает необходимость привлечения в компанию новых специалистов.

С помощью внутренних индикаторов отделы компании могут прогнозировать результаты и ставить новые цели. Например, отдел продаж следит за ростом общего дохода, охватом клиентов, продвижением продукции. Маркетологи оценивают эффективность запущенной рекламной кампании, а отдел производства — критерии качества товара.

Чтобы контролировать еще один важный пункт расходов бизнеса — затраты на маркетинг, попробуйте подключиться к Calltouch — системе сквозной аналитики, коллтрекинга и управления рекламой.

• Анализируйте воронку продаж от показов рекламы до ROI от 990 рублей в месяц
• Отслеживайте звонки на сайте с точностью определения источника рекламы выше 96%
• Повышайте конверсию сайта на 30% с помощью умного обратного звонка
• Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
• Добавьте интеграцию с CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
• Контролируйте расходы на маркетинг до копейки

Мотивация персонала — это одно из сложнейших направлений деятельности высшего менеджмента, ведь без грамотных и квалифицированных кадров, без эффективной модели стимулирования персонала, постоянного ее пересмотра и оценки, без обратной связи сотрудников предприятие не сможет конкурировать на рынке, так как такая система побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Во-первых, внутренний нормативный документ по системе мотивации персонала является документальным подтверждением того, что организация проявляет заботу о своих сотрудниках и предоставляет им возможности профессионального и карьерного роста. К таким документам относятся положения об оплате труда, положения о премировании, положения о карьерном росте сотрудников.

Во-вторых, наличие подобных документов позволит каждому работнику более четко представлять те стимулы, которые предлагает ему предприятие для дальнейшего развития, а также ощущать связь между своей собственной производительностью, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями.

В-третьих, для руководителей предприятия официальные документы по мотивации персонала дадут возможность сравнивать свою систему с системами, применяемыми на других предприятиях, вводить новые стимулы и виды стимулирования, которые позволят удерживать и сохранять работников на предприятии.

Материальное стимулирование на основе ключевых показателей

Это особый способ выяснить, насколько организованность группы лиц соответствует требованиям компании. Так владельцы бизнеса могут определить результативность того или иного рабочего процесса и корректировать посредством выплаты премий. При этом данные работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим значениям всей команды.

При этом важно сделать так, чтобы разные службы организации не противоречили и не останавливали развитие, а действовали в едином направлении. С помощью активной мотивации персонала и сопоставимых показателей можно добиться улучшение в любых сферах: продажи, привлечение новых клиентов качество отгрузок и прочее.

У системы Key Performance Indicators нет каких-либо ограничений в выборе приоритетов или применяемых формулах. Поэтому в различных компаниях могут как совпадать способы расчета результативности деятельности, так и разительно отличаться. Чаще всего владельцев интересуют следующие статьи:

• затраты — сколько было потрачено ресурсов в денежном эквиваленте; функционирование — как реагирует потребитель на изменение стратегии и насколько это соотносится с поставленными целями;
• производительность — совокупность задействованных мощностей;
• эффективность — признак по которому определяют, как работает решение, и рассчитывают его по соотношению значений (например, отношение выручки к тратам);
• итоги — получилось ли добиться обозначенных задач.

В зависимости от того, какие показатели хочет определить владелец, формула, как считать KPI, будет отличаться.

Конечно, ведь это отличный способ оценить работу сотрудников, подразделений и всей организации в целом. Собственник сможет не только узнать экономическое состояние своего детища, применяя метод сравнения разных периодов в динамике, но и улучшить:

1. Заменить фиксированный оклад на зарплаты, соизмеримые фактическому труду каждого отдельного человека. Это исключит ситуации, когда один работает за троих, а другой в это время имитирует занятость.
2. Разработать подходящие инструкции, которые позволят совершенствовать результаты: повысить сервис, продажи, кооперацию между отделами и прочее.
3. Определить цели и миссию компании, оптимизировать трудовую деятельность контролирующих должностей.

Поэтому знать, как рассчитывается показатель KPI по формуле нужно любому бизнесу, в котором есть необходимость в проведении оценочного анализа всей сферы в целом или каких-либо ее этапов.

Так как владельцы по-разному видят темпы развития предприятия и при этом назначают несколько задач, которых желают достичь, что значительно влияет на выбор системы Key Performance Indicators. Например, одним необходимо увеличить производительность труда сотрудников на 10%. А другие ставят в приоритет достижение роста прибыли с каждой единицы производимой продукции на 5 руб. А третьи хотят и того и другого.

Чтобы оценить всех, кто работает в организации, по КиПиАй разрабатывается матрица, или указ о целях. Общая форма выглядит так:

Рассчитывается так:

• G=((F-С)/(D- C))*100%.

Пояснения:

1. Ключевые показатели — то, что работодатель хочет получить от персонала. При этом, в зависимости от занимаемой должности, человеку будут предъявлены определенные критерии.
2. Веса — указываются числа в диапазоне в интервале от 0 до 1, где один является наиболее высоким значением. Показывает приоритеты, которыми наделен предыдущий столбец с учетом задач организации.
3. База — самые минимальные цифры, которых нужно придерживаться. Все, что находится ниже, считается отсутствием результата, становится вопрос о необходимости такого сотрудника.
4. Норма — то, сколько было достигнуто за аналогичный промежуток, который был до этого. Это требуется выполнить каждому работнику в обязательном порядке. Если получилось меньше, значит, не справился со своими обязанностями.
5. Цель — необходимо достичь в указанный срок. Он призван стимулировать персонал на получение наилучшего положения.
6. Факт — сколько по итогу заданного периода.
7. Индекс дает понятие о том, как полученное разнится с нормативом.

Для эффективной работы в соответствии с поставленными владельцами предприятий приоритетами нужно установить некоторые стандарты. Рассмотрим подходы к организации КиПиАй совокупности клиентского сервиса:

Измеряемое значение	Заявлено к отгрузке	Фактически выполнено	Расхождение	Key Performance Indicators, %
Площадь	К	I	K-I	100-(K-I)*100/К
Количество строк в заказе	L	J	L-J	100-(L-J)*100/L
Число единиц продукции	Q1	A2	Q-A	100-(Q-А)*100/Q
Сумма/стоимость в деньгах	S	C	S-C	100-(S-С)*100/S
Комплексный = 100% при плановых суточных и сезонных отгрузках при наличии ресурсов и технологий			(K-I)*100/K+(L-J)*100/L+(Q-A)*100/Q+(S-C)*100/S Далее полученную сумму разделить на 4.

Вообще владельцам уже давно ничего считать и отслеживать вручную каждую цифру не надо, ведь уже созданы программы, помогающие делать расчеты почти в автоматическом режиме. Однако для некрупного бизнеса или на первоначальном этапе внедрения может ощутимо ударить по бюджету. Как посчитать KPI с меньшими затратами? В таком случае лучше всего сделать математические спекуляции в специализированном приложении или табличных редакторах, которые есть в любом офисе.

Все организации определяют Key Performance Indicators и вес каждого индивидуально. Статистика зависят от потребностей компании. Например:

1. Цель — чтобы было продано продуктов на сумму 500 000 рублей каждый месяц. Тогда за основу берется план продаж. Система измерения: фактическое/плановое сложение проданного.
2. Задача- необходимо увеличить цену отправки в период, например, месяц, на 20%. Тогда это будет средняя цена отгрузки. Способ подсчета: реальная/запланированная усредненная величина поставки.
3. Приоритет — повысить число покупателей на 15% в назначенном регионе. В расчет берутся — количество клиентов в базе данных организации. Как посчитать: подлинное/предполагаемое увеличение потребителей продукта.

Выставление коэффициентов, или ранее называемых весов, бизнесмены выставляют самостоятельно. Например:

• выполнение плана менее 85% — недопустимо.
• показатель 100% — обозначается 0,40.
• результат 120% — 0,005 за каждые 5%.
• нет ошибок — 0,15.
• справились без замечаний — 0,20.

Методика расчета ключевых показателей эффективности KPI:

Процессный	Функциональный
Процесс «Продажи». Цели: повысить число привлеченных клиентов; простимулировать на повторные приобретения	Как вывести организацию на поставленный уровень — план, стратегическая модель развития. Примеры: доход, рентабельность; увеличение чистых активов.
«Запасы»: организовать прибавку оборотов, оборачиваемости складируемого сырья и готовой продукции, превышающих взятые за другой временной поток данные.	Уровень отдела — положения о структурной единице, регламенты. Например: степень удовлетворения клиентов; объемы реализации.
«Удовлетворенность»: сокращение возвращаемой товарной единицы; снижение промежутка времени на консультацию и отпуск людей.	Профессионализм специалистов — должностные инструкции. Примеры: количественный числитель вновь привлеченных лиц; длительность завершения сделки с одним человеком.
«Кадры»: повышение подбора соискателей по качеству (процентный показатель по закрытым вакансиям).

Выявить KPI в компании не всегда просто, порой их путают с бизнес-метриками, которые не связаны с целевыми задачами.

Существует два подхода к выявлению показателей KPI:

1. Используйте готовые матрицы, применяемые в конкурентных компаниях. Это позволяет применять положительный опыт других организаций, однако не всегда покрывает потребности вашего бизнеса.
2. Разрабатывайте собственную систему KPI. Этот подход изначально более затратный, но в итоге дает результат выше благодаря максимально полному отражению эффективности работы предприятия, учету его особенностей, правильно выстроенной системе мотивации и наличию рычагов воздействия на показатели.

Точно определите ключевые маркеры, для этого предстоит ответить на ряд вопросов.

• Какой результат вы хотите получить?
• Почему именно этот результат является значимым?
• Как можно на него повлиять?
• Как будет измеряться прогресс эффективности?
• Что будет служить индикатором достижения результата?
• Кто будет отвечать за итоги?
• Как часто будет проводиться оценка прогресса?

Простой пример. Вы ставите цель – повысить доход от продаж к концу года. Ответы в этом случае будут выглядеть примерно так:

• Повысить доход от продаж в 2022 году на 25%.
• Завершится процесс окупаемости бизнеса.
• Приглашать новых менеджеров, а также продавать больше сопутствующих и дополнительных товаров нынешним клиентам.
• В виде положительной динамики прибыли.
• Бухгалтерская отчетность покажет рост дохода на 25% к концу года.
• Ответственное лицо – директор по продажам.
• Оценка прогресса будет проводиться в конце каждого месяца.

Чтобы было удобно разрабатывать стратегический план развития предприятия, все ключевые показатели разбивают на группы по направлениям работы. Каждая категория включает наиболее значимые KPI. В рамках статьи рассмотрим примеры (готовые кейсы) для разных категорий, которые можно использовать на практике.

• Обращения в службу поддержки.
• Процент бракованных продуктов.
• Фактическая эффективность.
• Прирост продаж.
• Суммарная стоимость новых контактов.
• Число привлеченных лидов.
• Длительность цикла продажи.
• Объем продаж.
• Среднее время конверсии.
• Покупательский трафик.
• Средний чек.
• Возврат клиентов.
• Продажи по заданному показателю.
• Соотношение стоимости и объема продаж.
• Уровень конкуренции на рынке.
• Прогнозирование дохода.

Похожие записи:

• Как правильно сверить налог на прибыль с налоговой
• Порядок получения права собственности на квартиру в новостройке 2022 Новосибирск
• Мать-одиночка льготы и пособия в 2022 за второго ребенка Воронеж