Категорийный менеджмент практика применения управление ассортиментом в кейсах и иллюстрациях

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Категорийный менеджмент практика применения управление ассортиментом в кейсах и иллюстрациях». Также Вы можете бесплатно проконсультироваться у юристов онлайн прямо на сайте.

Эта книга — о тонкостях работы с ассортиментом. За 15 лет российская розница проделала огромный путь от стихийной торговли до структурированных и технологичных сетевых компаний. Какие-то компании ушли с рынка, а кто-то вырос и остался на своём курсе. Изучение их историй развития и персональный практический опыт позволили автору обобщить знания и приёмы работы с ассортиментом и поделиться ими в этой книге.
Материал книги подкреплен значительным числом проектов построения системы категорийного менеджмента в компаниях. Пользуйтесь — все работает, все проверено на практике.
Если у вас есть опыт работы категорийным менеджером или коммерческим директором, то эта книга будет хорошим практическим руководством.

Категорийный менеджмент. Кейсы из практики применения

  • Предисловие
  • Часть I. Стратегия
    • 1.1. Как все начиналось
    • 1.2. Российский Категорийный менеджмент – работает или нет?
    • 1.3. Карты деньги, два ствола Деньги, люди, ИТ-система
    • 1.4. Оргструктура Категорийного менеджмента
    • 1.5. Продажи и Категорийный менеджмент
    • 1.6. Маркетинг vs Категорийный менеджмент
    • 1.7. Универсальный солдат
  • Часть II. Тактика
  • 2.1. Общая система управления ассортиментом
  • 2.2. Практика построения и анализа классификаторов
  • 2.3. Копаем глубже – анализ категории
  • 2.4. Ценообразование в категориях
  • 2.5. Оборачиваемость и неликвиды.

Обращаем ваше внимание, что характеристики продукта могут быть изменены производителем без предварительного уведомления. Цена товара также может быть изменена к моменту отгрузки заказа.

Книга впервые в России дает подробные и понятные ответы на вопросы: что такое категорийный менеджмент и как правильно его внедрять в розничном магазине, в чем суть методологии управления ассортиментом по товарным категориям и каковы обязанности и ответственность категорийного менеджера.

- Как структурировать ассортимент?

- Как выделить категорию?

- Как ею управлять?

Эти и другие вопросы освещены на практических примерах из личного делового опыта авторов и из практики компаний, с которыми велась консалтинговая работа.

На CD содержатся наиболее востребованные тексты, таблицы и формулы, необходимые в ежедневной работе категорийных менеджеров.

Для категорийных менеджеров, товароведов, закупщиков, коммерческих директоров, руководителей и директоров торговых предприятий - всех, кто отвечает за работу с ассортиментом в розничной компании.

На нашем сайте вы можете скачать книгу "Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице" Сысоева Светлана Владиславовна, Бузукова Екатерина Анатольевна бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

  • Д Дмитрий17 мая 2019Ответить

    Классная книга, прочитал за 3 дня в электронном виде! Отличное пособие как действовать. С конкретными примерами и расчетами. Рекомендую однозначно!

    Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом

    24 березня
    Безкоштовний вебінар «15 хвилин ПРО персонал»
    __________________

    20 травня 2022 року, Київ
    IV Міжнародний Grain Storage Forum ELEVATOR
    __________________

    МИЗЕРНЫЙ ОБЪЕМ ЗАКУПОК
    И история будет короткой :)

    "У нас настолько мизерный объем закупок у этого поставщика, что я вообще радуюсь, что они нам отгружают" - воскликнул категорийный менеджер. "Какое уж тут управление поставщиком! Пытался найти замену, но у тех качество хуже".

    Открываем карточку контрагента, а там оплаты, в 10 раз больше затрат по категории. Немой вопрос. Оказывается, у поставщика берут еще 5 категорий, но уже другие категорийщики. Собираем всех, обсуждаем стратегию переговоров, назначаем встречу. Получаем за 25 минут переговоров 12% скидку за весь объем с пересмотром скидки до 15% при увеличении объема закупок.

    За 2 дня (чистое время работы - 2,5 часа) "мизерный" объем увеличился в 10 раз, а экономия составила почти 3 млн.

    ППР И ЗАПАСЫ
    (планово-предупредительные ремонты или планово-профилактические работы)

    "Масло масляное"

    Головная боль всех закупщиков, кто занимается материалами, расходниками и запчастями для ППР. Вечные аварийные закупки из-за дефицита какой-нибудь позиции в комплексе с избыточным запасом и низкой оборачиваемостью. Дефицит, избытки, неликвиды и регулярные списания по срокам годности - норма.

    Рассматриваем одну категорию и один параметр.

    Цикл эксплуатации
    У всех товаров есть цикл эксплуатации: количество моточасов работы в сочетании со сроком годности (здесь хороший пример - масло, которое надо менять или через год, например, или через определенное количество пройденных километров).

    Учет
    1. В систему не заведены эти параметры (и в карточке даже не предусмотрены разделы для этого), хотя эти характеристики известны почти на каждый товар.

    2. На складе и (в системе учета) не введено правило FIFO/FEFO ("первый пришел - первый ушел"/"первый с заканчивающимся сроком годности - первый на отгрузку").

    3. На всех местах хранения отсутствует маркировка сроков годности и сроков поступления товара на хранение.

    4. Не было доступа к информации, когда что влили/поменяли/установили/... (это как-то мы дома фильтры поменяли и забыли записать, когда это сделали - потом долго гадали, в каком месяце это было - то ли в декабре, то ли в феврале - в итоге просто решили поменять).

    5. Такая же история с инструментом и оснасткой - новое можно было определить по упаковке, а уже использованное лежало вперемешку и сколько раз этот инструмент использовали, кончился ли у него ресурс эксплуатации понять было невозможно.

    Из разговора с механиком.
    "Вот этот, с царапинкой, я уже четыре раза брал, еще на пару раз хватит".
    "А кто-нибудь еще мог им пользоваться?".
    "Да, наверное"
    То есть нет никакой гарантии, что у инструмента ещё есть ресурс.

    6. Выявилось огромное количество ситуаций, когда "каждый любит работать своим типом молотка". Возможности унификации оказались огромные. И унификация не только для снижения количества товарных позиций, но и для повышения циклов эксплуатации - даже первичные исследования показали, что ресурс условных "молотков" может отличаться в два раза. И к молоткам можно применить совокупную стоимость владения, и к бытовой химии - этого средства капли хватит на квадратный метр, а другого потребуется ложка ))

    7. Но самое "весёлое" ожидало нас почти в конце - выяснилось, что планов ППР нет на большинство оборудования. У меня так было "зашито" в мою систему, что такие планы должны быть, что я даже не уточняла, есть ли на всё, ограничившись утвердительным ответом на вопрос, есть ли :) (И ведь ещё всех учу дотошности и конкретизации). А как прогнозировать и планировать закупку и нормы запаса, если не знаешь, когда и сколько потребуется? Получалось, что нормативы запаса и объема закупки брались с потолка, по большому счету, потому что при такой системе потребление предыдущих периодов нам мало что даст.

    Работы только начались. Потребуют перестройки всей системы фактически - от планов ППР и номенклатурного перечня до навешивания ярлыков на местах. Сформирована команда из закупщиков, производственников, технологов, механиков и логистов.

    Ожидаемый эффект: сокращение аварийных закупок на 50%, повышение оборачиваемости запаса в два раза, сокращение неликвидов на 70%, "0" простоев из-за отсутствия материала. На эти показатели выйти за 2021 год.

    Продолжительность проекта по оптимизации - 4 месяца.

    Проверьте цикл эксплуатации, его учет в системе и использование на местах. Начните с наличия планов ППР.

    1. Управление закупками
    2. Категорийный менеджмент
    3. Управление поставщиками
    4. Управление эффективностью деятельности поставщиков
    5. Квалификация поставщиков
    6. Выбор и оценка поставщиков
    7. Закупка услуг и проектных работ
    8. Переговоры о закупках
    9. Бережливый склад

    Категорийный менеджмент: Практика применения

    В начале, для определения категории, необходимо посмотреть на ассортимент магазина глазами покупателя. Этот метод наиболее эффективен для формирования принципов разделения товаров на группы. Ведь структура и состав категории будут сильно отличаться, в зависимости от специфики продаваемой продукции.

    В процессе разделения должны быть выполнены следующие задачи:

    • определено название категории;
    • сформирована структура категории, в соответствии с ассоциативной логикой покупателя;
    • выделены ресурсы на создание и поддержание структуры категории;
    • создан перечень включенных в группу товаров.

    На образование структуры категории могут влиять «управленческие факторы» (маршрутизация товара, его компоновка, свойства продукции, условия реализации) и «потребительская логика» (ценовые ниши, ассоциативный ряд и прочее).

    Этап необходим для определения вклада каждой категории в ассортимент магазина. Для этого производятся следующие действия:

    • анализируются продажи в разрезе торговых марок;
    • определяются потребности покупателей в конкретной торговой точке;
    • исследуется ассортиментный ряд конкурентов;
    • анализируются доли рынка у поставщиков товаров.

    Впоследствии проводится разбивка ассортимента на категории, и формируется план закупок. Процесс анализа рутинный и должен учитывать продажи, как минимум, за несколько предыдущих месяцев.

    Под ролью товара подразумевается его положение среди ассортимента, характеризующееся следующими показателями:

    • уровнем спроса;
    • ценой;
    • функцией, которая возложена на него продавцом;
    • популярностью;
    • характером спроса.

    Определение ролей категорий продукции облегчает распределение между ними оборотных средств и позволяет сформировать план маркетинговых действий по каждому пункту.

    Конечная задача формирования стратегии товарной категории – увеличение удовлетворенного спроса покупателей за счет оптимизации ассортимента. Достижение этой цели происходит в несколько этапов:

    1. SWOT — анализ категории.
    2. Оценивание возможных направлений развития
      категории.
    3. Анализ степени влияния различных факторов на динамику развития категории. Детальное прогнозирование последствий.
    4. Разработка мероприятий, позволяющих исключить расхождения имеющегося ассортимента и спроса.
    5. Определение источников и методов финансирования категории.
    6. Формирование бюджета категории.

    Стратегия развития категорий должна отражаться в планах продаж. Это позволяет обеспечить достаточную ликвидность в будущем и поддержать выполнение других задач по улучшению бизнеса.

    Выделенная товарная категория представляет собой автономную бизнес-единицу, которая имеет собственные задачи, стратегию, бюджет и механизмы реализации поставленных целей. Эти процессы требуют определенного контроля и разработки общей концепции. Поэтому желательно создать в торговой точке должность категорийного менеджера, который бы занимался всеми перечисленными вопросами.

    Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице

    • Новые книги
    • Жанры
    • Авторы
    • Сериалы
    • Издательства
    • Города
    • Рекомендации
    • Случайная книга
    • Фильтр книг
    • Библиотечное
      • Авторы на КулЛиб
      • Инструкция FTP
      • Коды языков
      • Софт
      • Теги книг
      • Карта сайта
      • Ссылки
      • Требуется OCR
      • Memory
    • Статьи

    Что такое категорийный менеджмент и как его внедрять? Какие бывают категории? Как сбалансировать ассортимент и повысить финансовую отдачу от управления им? Ответы на эти и другие не менее важные для розничного магазина вопросы дает новое издание бестселлера по управлению ассортиментом, единственного в России практического пособия по построению системы категорийного управления товаром.
    Книга предназначена для категорийных менеджеров, товароведов, закупщиков, коммерческих директоров, руководителей и директоров торговых предприятий – всех, кто отвечает за работу с ассортиментом в розничной компании.
    В качестве бонуса к книге добавлено электронное приложение, включающее в себя наиболее востребованные формулы, таблицы и документы, необходимые в ежедневной работе категорийных менеджеров, а также дана развернутая информация о таких востребованных видах анализа, как АВC– и XYZ-анализ, оборачиваемость, прогнозирование спроса. Приложение доступно по ссылке http://goo.gl/wYUflG.

    • Новости
    • Статьи
    • Обувные выставки
    • Семинары, форумы
    • Архив журналов
    • Видео
    • Опросы, голосования
    • Компании и марки
    • Оценка сезона
    • Экспертное мнение
    • Рынок
    • Управление магазином
    • Ассортимент
    • Мерчандайзинг
    • Продажи
    • Продвижение
    • Личное развитие
    • Дизайн
    • Акценты
    • Тренды
    • Производство

    Управление ассортиментом. Категорийный менеджмент на практике

    Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги - контроль • Ценные бумаги - оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит
    Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика
    Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством

    Бытовые услуги • Телекоммуникационные компании • Доставка готовых блюд • Организация и проведение праздников • Ремонт мобильных устройств • Ателье швейные • Химчистки одежды • Сервисные центры • Фотоуслуги • Праздничные агентства

    В 1998 году менеджеры фирмы, в которой я работала, уже умели «на бумаге» формировать рейтинги SKU по убыванию суммы продаж, по количеству проданных упаковок. Это позволяло системно подходить к формированию заявок поставщикам, расстановке приоритетов во входящей и исходящей логистике и так далее.

    А в указанном году к нам «пришел» Excel. Творчество и энтузиазм сотрудников фирмы позволили систематизировать и ранжировать ассортиментный перечень, поставщиков, покупателей, приоритеты в складском хранении, работу со сроками годности, расчеты с контрагентами и так далее. Сотрудникам было понятно, куда направлять свои усилия в первую очередь, а руководство могло в любой момент оценить результаты этих усилий.

    Вот так профессиональной деятельности фирмы появилась оценка показателей работы по значимости.

    Точно так же АВС-анализ применяется в системе категорийного менеджмента. Он дает возможность аргументированно оценить вклад каждого товара, поставщика, сотрудника в общие показатели компании. Для этого всего лишь нужно корректно подобрать параметры оценки, отсортировать их по убыванию значимости и разработать план действия для каждой группы параметров.

    В первую очередь хотелось бы кратко описать роль АВС-анализа в оценке структуры ассортимента. С помощью методики АВС можно оценить значимость (или вклад) каждого товара для бизнеса: по сумме продаж, по сумме маржинального дохода, в формировании покупательского трафика, в объеме издержек предприятия и так далее.

    Чаще всего формируют матрицу товаров или целых товарных категорий по двум показателям - сумме продаж и сумме маржинального дохода:

    АС АВ АА
    BC BB BA
    CC CB CA

    Для каждого сочетания индексов формируется план действий, правил и подходов. Эффект такой: менеджеры знают, что им делать, руководитель знает, что контролировать. Исключаются ситуации «я думал, что будет лучше» и так далее. Остается только объективная реальность. Я не говорю сейчас о системе экспертных оценок – она, безусловно, тоже эффективна и имеет место быть, но в основной массе аргументы эффективны тогда, когда подтверждены цифрами.

    Пара конкретных примеров:

    1. товар, попавший в таблице в верхний правый квадрат (индекс АА) должны контролировать и категорийный менеджер, и сам коммерческий директор по параметрам: постоянное наличие, неснижаемый маржинальный доход, для этого товара должен быть основной поставщик и, обязательно, альтернативный; контроль такого товара осуществляется с максимальной частотой.

    2. товар, попавший в таблице в нижний левый квадрат (индекс СС) должен контролировать категорийный менеджер с минимальной частотой, поставщик этого товара один, причем тот, у которого закупаем широкий ассортимент – «мелочь»; такие товары периодически (периодичность на каждом предприятии устанавливается индивидуально) замещаются другими, более эффективными товарами; именно для этой группы товаров эффективны экспертные оценки, о которых я упоминала выше.

    Таким образом на предприятии сформируется структура ассортимента, отвечающего двум главным задачам ритейла: отличные продажи (и за счет суммы среднего чека, и за счет количества чеков) и высокая маржинальная прибыль.

    Другая область применения АВС-анализа в категорийном менеджменте – это формирование оптимального товарного запаса и работа с неликвидами. Рекомендую эти два понятия объединять в один раздел работы, так как, во-первых, они оба являются серьезными расходными статьями бюджета компании, а во-вторых, появление неликвидов неизбежно, если ассортиментный перечень компании насчитывает не одну тысячу SKU. В результате такого совмещенного анализа так же формируется матрица индексов, только в данном случае эффективным является сочетание АВС- и XYZ-методик:

    АX АY АZ
    BX BY BZ
    CX CY CZ

    Результатом работы является расчет для каждого двойного индекса норматива товарного запаса. На базе этой же матрицы становится возможным прописать принципы расчетов заявки поставщикам.

    Кроме того, в процессе работы компании систематически проводится оценка текущего складского запаса. Здесь так же уместно применение предлагаемой матрицы. Для индексов, содержащих А и В + X и Y, эффективно работают точные нормативы. Для индексов, содержащих С и Z, полезны экспертные оценки эффективных сотрудников.

    В качестве примера приведу принцип формирования страхового запаса для товаров с некоторыми из приведенных индексов. Устанавливать одинаковый норматив страхового запаса для всех товаров нельзя, так как это верный путь к затариванию складов сверх нормы и постепенному «обрастанию» неликвидами.

    1. товары AX – страховой запас не требуется: товары продаются стабильно, отклонения от среднестатистических показателей незначительны.
    2. товары BZ – страховой запас должен быть обязательно, так как товары имеют значительный вклад в сумму продаж, но сами продажи этих товаров нестабильны, поэтому есть риск в какой-то момент остаться с пустой полкой в магазине и, соответственно, упустить своего покупателя.
    3. товары СХ – требуют стабильного товарного запаса, так как при небольшом вкладе в показатель продаж, эти товары все-таки постоянно и стабильно продаются, а если «звезды зажигают, значит это кому-нибудь нужно».

    Для одного из розничных предприятий с количеством SKU ~ 15 000 была составлена и проработана такая матрица. После запуска в работу нормативов товарного запаса и страхового запаса снижение доли неликвидов в общем объеме товарного запаса произошло в диапазоне с 51% до 9%. Эффект был достигнут за 4 месяца. Такой результат свидетельствует о том, что категорйиные менеджеры предприятия вполне грамотные специалисты, просто им не хватало свода правил работы с товарным запасом.

    Читать онлайн «Управление ассортиментом в рознице. Категорийный менеджмент»

    Третье направление применения АВС-анализа – это управление поставщиками. Здесь можно присваивать поставщикам двойные индексы А, В, и С по сумме закупок и сумме маржинальной прибыли, что дает возможность оценивать динамику показателей поставщика в любом периоде и своевременно их корректировать в интересах компании. Например, если маржинальная прибыль поставщика N из месяца в месяц снижается, необходимо проанализировать динамику цен закупки от этого поставщика, а также сравнить его цены с другими поставщиками. Либо поставщик цены завысил, либо категорийный менеджер за рынком не следит.

    По этому-же двойному индексу эффективно работает система планирования платежей поставщикам. Результатом является эффективное использование кредиторской задолженности. Поставщикам, которые попадают в первые 10% по сумме закупок, предприятие должно отдавать приоритет при распределении ежедневных оплат, следующим 10% - платить после первой «одной десятой», а всем остальным – можно немного и задержать. Задерживать платежи, разумеется, не стоит постоянно, так как это уже другая история…. Но с теми поставщиками, которые по значимости оказались во второй половине списка, можно провести тотальную работу по увеличению отсрочек платежей и так далее.

    Основным результатом в этом направлении будет развитие партнерских отношений с крупными поставщиками, растущая лояльность с их стороны, которая зачастую выражается в финансовом эквиваленте (бонусы, маркетинговые бюджеты и так далее). У средних и малых поставщиков появится стимул к увеличению своего статуса и они, соответственно, начнут предлагать со своей стороны интересные проекты.

    Так что, коллеги, не сомневайтесь, что трудозатраты на систематизацию поставщиков дадут хороший эффект и, кстати, впоследствии сэкономят ваш временной ресурс в разделе управления поставщиками.

    Четвертое направление – распределение товаров между магазинами торговой сети. Ведь не бывает так, чтобы одни и те же товары продавались в одинаковом объеме и с одинаковой скоростью в разных торговых точках. В этом случае мы применяем либо АВС-анализ по сумме продаж и сумме маржинальной прибыли, либо АВС-анализ в сочетании с XYZ-анализом для распределения ассортимента, товарных запасов по магазинам.

    Во все магазины, в данном случае, должны попасть лидеры по продажам и маржинальной прибыли всей торговой сети. Со второй же половиной рейтинга необходимо поработать тщательно, чтобы в отдельных магазинах не образовались залежи неликвидов.

    В итоге магазины будут привлекательными для покупателей, а коммерческие расходы предприятия останутся оптимальными.

    Например, аптечная сеть имеет большое количество аптек в разных районах города. Во всех аптеках сети всегда будет продаваться Парацетамол. Если аптека располагается в спальном районе на окраине, то необходимо помимо обычного Парацетамола в таблетках включить в ассортимент Парацетамол сироп для детей. А если аптека находится в центре города, да еще рядом с бизнес-центром, то сироп для детей уже будет не востребован, а вот растворимые формы Парацетамола таблеток станут актуальными.

    Пятая область – одна из самых интересных, на мой взгляд. Здесь сочетаются математическая и творческая составляющие категорийного менеджера - это формирование планограмм.

    Планограмма – это схема выкладки товара на полке в торговом зале магазина. Ее можно зарисовать на бумаге, в компьютере. Существует множество компьютерных программ по формированию планограмм. Базисом для этих программ являются АВС-анализ по сумме продаж и объемно-весовые характеристики товаров.

    Эффективная планограмма – мощнейший инструмент ритейла. Она привлекает покупателя и обеспечивает прибыль компании. Качественно справляются с этим инструментом те категорийные менеджеры, которые способны на «отлично» справляться с аналитической работой и так же на «отлично» знают потребительские свойства своих товаров. А если сотрудник еще и эстет – то это точно наш человек в категорийном менеджменте.

    В практике одной торговой сети строительных и отделочных материалов категорийный менеджер так изящно выкладывал на ваннах, выставленных в торговом зале, декоративные заглушки для этих же ванн (в виде уточек, лягушек и прочих милых зверушек), что вскоре пришлось формировать новую товарную подкатегорию - «заглушки для ванн».

    Другой менеджер очень творчески подходил к планограмме смесителей: он, помимо финансовых показателей и бренда, всегда учитывал форму гусака и форму рычага. Эти моменты помогали покупателям найти «свой» смеситель, а продавцам – сориентировать и качественно проконсультировать покупателя. К слову – конкуренты без стеснения копировали для себя планограммы смесителей данной торговой сети. Таких примеров много, но мы всегда должны помнить о том, что в основе данного процесса все-таки лежит оценка вклада каждого товара в продажи и прибыль компании.

    Шестая область – это система ценообразования в компании. АВС-анализ уместен для данного направления категорийного менеджера как ничто другое. Я видела много положений и инструкций по ценообразованию в рознице, и все удачные базировались на данных АВС анализа. Разумеется, я не имею в виду стратегию ценообразования. Речь в данном случае идет о тактических моментах.

    Например, к товарам с индексами АА по сумме продаж и маржинальному доходу требуется практически персональный подход при формировании розничной цены; а для товаров, имеющих по этим же параметрам индексы СВ, можно ценообразование даже автоматизировать и с какой-то определенной частотой контролировать динамику их маржинального дохода.

    Из практики: стратегия ценообразования одного розничного предприятия базировалась на выделении товаров-индикаторов. Предприятие торговало строительными и отделочными материалами, ассортимент насчитывал более 20 000 SKU. Товаров-индикаторов было 20 SKU. Эти 0,1% ассортимента имели 7%-ную долю в сумме продаж всего предприятия и фигурировали в 30% всех чеков магазинов. Контроль цен на эту «двадцатку» осуществляли: категорйиный менеджер и коммерческий директор – ежедневно, а генеральный директор – еженедельно (все остальные SKU генеральный контролировал по общим экономическим показателям). Мониторинг конкурентных торговых сетей проводился 2-3 раза в неделю именно по этим товарам.

    Если в тактику ценообразования добавить еще и разбивку по ценовым сегментам, то маржинальная прибыль будет вас постоянно радовать, покупатели станут писать приятные отзывы на сайтах и вашей торговой сети и так далее….

    Маленькие истории категорийного менеджмента

    1. Задачи внедрения категорийного менеджмента

    У нас было три основные задачи:

    • Генерация дополнительной прибыли
    • Повышение прозрачности бизнес процессов
    • Обучение персонала работать эффективно уже в новых стандартах.

    С чего мы начали?

    Не всегда очевидные на первый взгляд вещи понимаются всеми одинаково, а при внедрении комплексных проектов крайне важно, чтобы все сотрудники мыслили одинаковыми целями.

    Запланировали результаты в цифрах – сначала грубо – на сколько можем увеличить продажи, прибыль и оборачиваемость, а потом уже более детально для каждой категории, с учетом экономической ситуации и трендов рынка.

    Ввели новые должности, руководителей отделов и четко разделили обязанности между разными уровнями персона, прописали должностные инструкции.

    Группы и категории товаров, выделили приоритетные, определили на какого покупателя ориентируемся, какой будет уровень цен по отношению к конкурентам.

    Ввели новые показатели управления ассортиментом, определили что будет включено в бюджет и мотивационную систему, детализировали отчетность и создали систему мониторинга показателей.

    Распределили ответственность внутри каждой группы и распланировали проекты по времени.

    3. Реализация проектов по внедрению категорийного менеджмента

    • С начала проанализировали действующий классификатор на управляемость и соответствие логике покупателя.
    • Потом проанализировали различные модели классификаторов.
    • Создали дополнительный уровень для групп –молочные товары, бакалея, гастрономия, овощи фрукты и т.д.
    • Ряд крупных категорий разделили на несколько категорий например: молочные товары на молоко, кисломолочные продукты, творог и т.д.
    • Некоторые категории переместили в другие группы –потому что покупатели ожидают их увидеть рядом– мороженое в холодильнике с замороженными товарами а не с молочными, порционные сливки рядом с кофе и т.д.
    • Добавили ряд под-категорий чтобы видеть аналитику на более детальном уровне. а потом изменили структуру в системе.

    Категорийный менеджмент. Практика применения

    • Обучили мерчендайзеров и сотрудников магазинов работать в программе.
    • Создали библиотеку товаров и оборудования уже в самой системе.
    • Стали создавать планограммы «как есть», сканируя товары и перенося их в систему.

    На данном этапе у нас возникло несколько сложностей:
    • Картина «как есть» была разная даже в магазинах одного формата.
    • Оборудование было стандартным не во всех магазинах, а разница ширины или высоты полки даже на 10 см не позволяла включить такие магазины в один тип планограммы.

    Что мы сделали?
    • Мы решили сделать для каждой категории несколько типов планограмм и выкладывать товар в магазине на основании универсальных планограмм
    • Заранее создали возможность для каждого магазина вносить комментарии в процессе выкладки товара – помещается, не помещается, внедрено, не внедрено, есть вопросы и т.д.
    • Мерчендайзеры должны были обрабатывать комментарии и связываться с магазинами или вносить изменения в электронную версию планограммы в течение 7 дней после получения.
    Таким образом, мы получили стандартизированные планограммы с адаптацией на уровне каждого магазина.

    • На момент начала этого проекта категорийные менеджеры уже освоили новый алгоритм пересмотра ассортимертимента, а бизнес процессы управления ассортиментом и работали эффективно.
    • Единственной сложностью было совмещение проекта внедрения электронных планограмм и пересмотра ассортимента во времени – в идеале на момент начала пересмотра категории, электронные планограммы уже должны были быть созданы, но так как проэкт реалограм затянулся, и мы вынуждены были совмещать два проекта чтобы получить запланированное увеличение продаж и прибыли.

    Несмотря на то, что правила в делении товара на категории задает покупатель, на вопрос, как именно он это делает и какие группы выделяет, он вам не ответит. Это бессознательный процесс, и ваша задача – понять его вместо покупателя и ему же предложить в оформленном, «упакованном» виде.

    Для этого нужно проанализировать, кто ваш покупатель и что он хочет. Без маркетинговых исследований не обойтись. Необходимо изучить предпочтения, восприятие и поведенческие аспекты всех групп покупателей, которые к вам заходят. Как вы это будете делать – другой вопрос. Тут подойдут и методы наблюдения, и опросы фокус-групп, и статистические данные, и рейтинги продаж. Основные вопросы, на которые вам необходимо будет получить ответ, следующие:

    • возраст, уровень дохода, место проживания ваших покупателей;
    • на что именно обращают внимание клиенты при покупке: вид продукта, его возможности и качество, дизайн, бренд, цвет, вкус;
    • что стимулирует клиента купить товар: наличие продукта, его цена, реклама, взаимодействие продавца с ним;
    • какова регулярность покупок клиента у вас – ежедневно, еженедельно, раз в месяц, и так далее.

    После того, как появится более-менее понятная картина, товар можно делить на категории.

    Товары в одной группы отвечают схожим потребностям покупателей. Лучше всего, если у этих товаров одинаковые условия хранения – это важно при выкладке. Из-за большого количества потребительских свойств одного и того же товара деление на категории может быть несколько затруднено. Но «плодить» большое их количество не стоит – все равно покупатель ориентируется на два-три признака. Кроме того, в одной категории товар можно разделить на несколько подгрупп.

    Это, пожалуй, самый главный и интересный момент в категорийном менеджменте. Дело в том, что каждая категория рассматривается не просто как часть товаров, а как отдельная бизнес-единица, мини-модель компании, со своими показателями, стратегией и задачами. Конечно, эти задачи связаны с задачами самой торговой точки.

    В соответствии с каждой категорией рассматриваются не только закупки и контроль остатков, но и концепция оформления торгового зала, акции, стимулирующие продажи, и так далее. Категория должна иметь отдельный бюджет, включающий затраты на рекламу, и собственную политику ценообразования. В больших компаниях каждой категорией занимаются отдельные люди, которые отвечают за ее развитие, а управляет ей категорийный менеджер, ответственность которого сравнима с ответственностью директора предприятия. Он сам принимает ключевые решения: составляет и реализует планы по закупкам и прибыли, выбирает поставщиков и налаживает отношения с ними, занимается вопросами продвижения.

    Управлять категориями товаров удобно, когда весь ваш ассортимент, закупки, продажи и остальные процессы, учитываются в автоматизированной системе. Облачный сервис для розничной торговли МойСклад – удобная программа для магазина. Она сама считает оборачиваемость тех или иных товаров, статистику продаж, рентабельность и прибыльность. Просто заносите данные обо всех ваших процессах и получайте отчеты. Наведите порядок в свих товарах вместе с МоимСкладом!

    Эффективность категорийного менеджмента в управлении ассортиментом

    • Проведение инвентаризации и оформление ее результатов
    • Как оформить возврат от покупателя
    • Кто может быть самозанятым в 2021 году
    • Этикетки для Wildberries: шаблон и печать онлайн
    • Штрафы за нарушения по онлайн-кассам в 2022 году
    • Работа на маркетплейсах: с чего начать продажи
    • Обязательные реквизиты чеков ККТ и БСО в 2022 году
    • Вопросы и ответы про маркировку товаров
    • Ozon или Wildberries: где выгоднее торговать? Сравниваем маркетплейсы
    • FBS на маркетплейсах: особенности отгрузки товаров
    • Новые книги
    • Жанры
    • Авторы
    • Сериалы
    • Издательства
    • Города
    • Рекомендации
    • Случайная книга
    • Фильтр книг
    • Библиотечное
      • Авторы на КулЛиб
      • Инструкция FTP
      • Коды языков
      • Софт
      • Теги книг
      • Карта сайта
      • Ссылки
      • Требуется OCR
      • Memory
    • Статьи
    • V560066 La Veraj interparoladoj de Sokrato
    • Помогите найти книгу Python Cookbook
    • Старский Валерий
    • V558249 Культ
    • помогите вспомнить
    • B551054 ОСТРОВ СМЕРТИ (часть 1)
    • B551053 САМЫЙ ЛУЧШИЙ ДЕНЬ
    1. Что такое неликвиды? Как превратить неликвиды в живые деньги?
    2. Планирование закупок
    3. Алгоритм помесячного прогноза спроса на год вперед с учетом тренда и сезонности
    4. Оценка деятельности поставщиков продукции

    В ритейле три игрока — производитель, ритейлер и покупатель. У каждого — свои интересы:

    • Производитель. Хочет, чтобы его товары стояли на лучших местах, участвовали в промо, продавались по нужной ему цене.
    • Ритейлер. Думает об уровне продаж всей категории, объеме инвентарных запасов, оборачиваемости на полке. Хочет поднять свою прибыль и за счет продаж, и за счет маркетингового бюджета поставщиков.
    • Покупатель. Хочет купить хороший товар по лучшей цене и ожидает, что процесс покупки будет быстрым, удобным и приятным.

    Задача категорийного менеджмента — соединить три эти точки так, чтобы был win-win-win. Но добиться этого можно одним способом: удовлетворить покупателя. То есть дать ему оптимальный ассортимент, цену и расположение товара на полке.

    Для этого нужно узнать:

    • Человек покупает для себя или для кого-то другого?
    • Как он видит категорию — из чего она должна состоять?

    Возьмем, к примеру, категорию шампуней. Один человек ищет в ней средства для мытья и ополаскивания волос, другой — ищет там и маски, и флюиды, и масла.

    Есть только один маячок — уровень продаж и прибыли категории, а также их динамика. Но рассматривать это нужно не отдельно, а относительно других показателей.

    Если у вас бренд шоколадных плиток, важно смотреть, как ваш товар растет относительно ниши шоколадных плиток и всей категории шоколада. Если вы ритейлер, нужно узнать, на сколько процентов ваша категория шоколадных плиток работает лучше/хуже, чем в других магазинах.

    На уменьшение продаж влияют не только потребительские настроения или тренды, но и конкурентная среда.

    Конкурент выпустил новую линейку, а производитель этого не заметил — спад. Появился новый производитель, а ритейлер не поставил его товар на полке — тоже спад. Если у ритейлера падают сразу несколько категорий, скорее всего, рядом появился конкурент. Может, просто «магазин у дома» в более удобном месте.

    Чаще всего ритейлеры и производители формируют цену, отталкиваясь от:

    • Себестоимости. Есть себестоимость, есть постоянные и переменные издержки, есть целевая прибыль — посчитали, цена готова.
    • Конкурента. Если ваш продукт похож на продукт конкурента, можно поставить примерно такую же цену.
    • Покупателя. Нужно посмотреть, сколько готовы платить за ваш продукт.

    Например, если человек хочет просто сладкого к чаю, он ожидает заплатить за плитку шоколада $1. Если он — гурман и хочет, чтобы шоколад был особенным (авторским, органическим), $20–30 может быть приемлемой ценой.

    Воспринимаемая ценность — важный фактор. Шоколад к чаю — часто обычный десерт. А вот шоколадное яйцо Kinder с игрушкой-сюрпризом — это восторг ребенка. За это взрослые готовы заплатить дороже, чем за «просто шоколад».

    В зависимости от того, где и когда человек покупает товар, он может относиться к нему по-разному. Если он закупается на неделю и видит в магазине шоколад, который у другого ритейлера стоит дешевле, — может и не купить. Но если, идя в гости, он покупает цветы в цветочном магазине и рядом видит ту же плитку на 10–20% дороже, чем везде, — будет рад добавить к цветам шоколад.

    Чтобы не ошибиться с определением цены, нужно проверять ценовую эластичность. Отслеживать, на сколько процентов упадет объем, если повысить цену на 10%. Если процент такой же или больший — значит, продукт чувствительный к повышению цены. Лучше ее не трогать, чтобы не загубить бренд и категорию.

    Eye level is a buy level — выкладка на уровне глаз дает максимум продаж. Исследования показывают, что перемещение товара на уровень глаз дает до +70% продаж. На эти полки нужно ставить самые востребованные линии продуктов.

    Ставить продукт в центр. В магазинах самообслуживания люди смотрят на полки периферийным зрением. Траектория взгляда напоминает ромб: от узкого места с краю расширяется к центру категории — и снова сужается. То есть продукт, расположенный сверху, снизу и по краям категории видно хуже, чем когда он в центре. Чтобы не было слепых зон, используются вертикальные разделители.

    Выделять товар вертикально. Магазины используют отдельные вертикальные бренд-боксы, которые привлекают внимание. Еще они прерывают быстрое сканирование.

    Анализировать поведение. Любое размещение эффективно, если учитывает специфику поведения покупателя. Если вы понимаете, как человек видит категорию и как выбирает — вы правильно разместите товар.

    Кейс. В Ferrero долго считали, что Kinder Surprise — это продукт, чью покупку драйвит ребенок. Если он уже ухватил Kinder в магазине, мама не отберет — и заплатит. То есть Kinder Surprise нужно было размещать в прикассовой зоне на уровне глаз и рук ребенка.

    Но мы выяснили, что только 8% покупателей ходит в магазин с детьми. То есть для 92% покупателей наша выкладка была неактуальной. Более того, мамы считают, что на нижних полках много пыли, и продукты питания оттуда — не для детей.

    Мы провели эксперимент: разместили яйца Kinder Surprise вместе с другими шоколадом и батончиками Kinder, и уровень продаж бренда вырос на 78% процентов.


    Похожие записи:

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.