Исполнение бюджета по расходам предусматривает осуществление процедур бюджетирования

Таблица 1. Бюджет продаж с детализацией по кварталам, тыс. руб.

Показатель

Период

Итого

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Прогноз продаж

Товар № 1

Планируемый объем продаж, ед.

Перед финансовой службой предприятия, которая занимается составлением и отслеживанием реализации бюджета, стоит несколько важных задач:

1. Соотнесение объемов производства или выполнения работ с поступлением финансирования и производственными мощностями. Избыточное финансирование влечет за собой убытки на обслуживание долга, затоваривание складов сырья и является показателем неэффективного планирования и использования ресурсов. Если же планируется объем производства, который не может быть реализован за счет поступающих средств и имеющихся мощностей предприятия, бизнес может понести убытки в связи с неисполнением договорных обязательств перед покупателями и, как следствие, поставщиками.
2. Формирование прогнозов по реализации и притокам и оттокам денежных средств. Оценка необходимых объемов собственных средств или заемного финансирования для реализации стратегии предприятия.
3. На основании бюджета строится расчет показателей эффективности деятельности предприятия в целом и отдельных его подразделений. Разрабатываются программы мотивации, KPI для работников административного сектора компании. Формируются премиальные бюджеты и рассчитывается система показателей эффективной работы сотрудников.
4. Контроль фактических показателей по притокам и оттокам денежных средств на предмет их соответствия плановым. Исследование причин отклонений и донесение информации до менеджмента компании. Корректировка поступлений и координация деятельности менеджеров по продажам и руководства.

Бюджеты бывают разных уровней и видов. В зависимости от направления деятельности компании: операционный и инвестиционный (на закупку оборудования, строительство, открытие новых точек и прочее). По направлениям расходов: рекламный, административный, бюджет закупок сырья и материалов, производственный и другие. По срокам исполнения различают долгосрочные и краткосрочные. В рамках управленческой отчетности бюджеты могут формироваться выборочно для целей подразделения, или сводиться в генеральный бюджет для целей высшего менеджмента и стратегического планирования.

Постановка системы бюджетирования на предприятии начинается с формирования регламента о бюджете и положения о бюджете. Их разработка включает в себя:

• определение структуры отдела или управления, назначение ответственных лиц;
• разработка форм ведения бюджета и инструкции по их заполнению;
• формирование алгоритмов план-фактного анализа;
• определение сроков формирования и согласования бюджетов с руководителями предприятия;
• описание процедур сбора данных и их консолидации.

Техническая сторона ведения бюджета заключается в формировании автоматизированной системы контроля исполнения бюджета:

• автоматическое формирование бюджетных форм и отчетов об исполнении;
• автоматизированный расчет план-фактного анализа, сбор и консолидация данных у разных подразделений;
• процедуру согласования по типу электронного конвейера;
• расчеты на базе заложенных в систему алгоритмов.

Интуитивно понятное программное обеспечение позволяет сократить количество работников и минимизирует человеческий фактор и вероятность ошибок при контроле и формировании бюджета.

Формирование системы бюджетирования стоит начинать в случае, если компания в обозримом будущем не планирует менять виды деятельности и организационно-правовую структуру, а также при существовании устойчивой команды финансовой службы, которая сможет сформировать и протестировать систему бюджетирования. Внедрение системы на этапе, когда компания планирует существенную перестройку бизнеса, принесет только путаницу в рабочих задачах и дополнительные затраты. Часто изменение имеющейся системы обходится предпринимателям дороже, чем построение с нуля уже в новой структуре бизнеса.

Формирование совокупного бюджета происходит из бюджетов разных уровней и направлений деятельности компании:

1. Бюджет продаж (реализации). Основной бюджет, показатели которого влияют на все последующие параметры. Формируется в натуральном и стоимостном выражении в тесном взаимодействии с руководителями производства, маркетинговой службы, отделом продаж. Должен учитывать производственный потенциал и возможности отдела продаж.
2. Бюджет расходов на реализацию. Напрямую зависит от бюджета продаж и включает в себя расходы на маркетинг, организацию продаж и маркетинг.
3. Производственный бюджет. План по производству продукции. Учитывает остатки готовой продукции на складах на начало и конец периода.
4. Бюджет затрат на закупку сырья и оплату труда. Зависит от объемов производства и включает в себя заработную плату производственных работников.
5. Бюджет на административные расходы. Включает в себя зарплату повременных работников.
6. Управленческий прогнозный отчет о движении денежных средств. В отчете консолидируются все планируемые поступления и оттоки денежных средств.

Таким образом, формирование бюджета происходит от частного к общему, что позволяет корректировать суммы доходов и расходов и производственные планы еще на этапе его составления и сбора информации.

Методология исполнения бюджета по расходам

Для того, чтобы понять, эффективно ли работает построенная система, нужно ответить на несколько вопросов:

1. Связаны ли построенные бюджеты с общей стратегией предприятия? Нет ли разрыва между годовыми и квартальными/месячными бюджетами?
2. Разработан ли регламент по формированию бюджета, возможна ли его реализация на практике? Требуется ли внесение изменений в Регламент?
3. Своевременно ли поступают и обрабатываются фактические данные? Насколько эффективен план-факт анализ?
4. Есть ли эффективная координация между подразделениями в случае резкого несоответствия фактических показателей плановым? Разработана ли инструкция по взаимодействию? Есть ли ответственные лица?
5. Насколько автоматизирована система бюджетирования? Есть ли возможности для оптимизации рабочего времени сотрудников?
6. Связан ли бюджет с системой мотивации персонала?
7. В формировании системы принимали участие сотрудники смежных подразделений?
8. Сколько времени требуется для формирования факта исполнения бюджета? Оптимально срок не должен превышать двух недель с даты окончания отчетного периода.

Ответив на эти вопросы, собственники и высший менеджмент бизнеса могут понять направления корректировки бюджетной политики компании. В результате эффективной постановки на предприятии должна существовать система, отвечающая нескольким критериям:

• автоматизированность;
• скорость обработки информации;
• качество формирования бюджета;
• своевременность план-фактного анализа;
• корреляция деятельности подразделений.

Отлаженная работа финансовой службы на всех этапах позволяет собственникам оперативно реагировать на изменения в характере поступлений на счета и в кассу фирмы, а также изменять краткосрочную и долгосрочную стратегию деятельности предприятия.

При правильно построенной системе бюджетирования, процесс планирования становится более эффективным. Это проявляется в точных расчетах требуемого финансирования, возможности предусмотреть, какие потребности бизнеса закроются собственными поступлениями, а какие стоит покрыть заемными средствами. Скорость получения данных позволяет своевременно оформлять заявки на финансирование и выбрать наименее дорогой способ покрыть расходы. Если поступлений на счета предприятия больше, чем планировалось, у компании появляется возможность краткосрочного инвестирования денежных средств или погашения кредиторской задолженности.

С помощью грамотно составленного бюджета можно:

1. Выявить риски и минимизировать их. Возможны ли задержки с поступлением платежей от контрагентов, нужно ли диверсифицировать базу покупателей и поставщиков, стоит ли увеличивать производственную мощность, нужно ли сокращать штат сотрудников для снижения затрат и многие другие вопросы.
2. Текущее финансовое планирование. Перераспределение денежных потоков и максимальное использование имеющихся ресурсов позволяет оптимизировать производственные процессы и сократить расходы на менее важные статьи.
3. Обосновать затраты. Существенный пункт, позволяющий минимизировать расходы или, наоборот, увеличить их, если в будущем отток этих средств даст дополнительную прибыль предприятию и позволит приблизить стратегическую цель.
4. Проанализировать фактические расходы. Для чего и почему возникли те или иные непредвиденные затраты, можно ли их избежать в будущем, как это сделать.
5. Увеличить мотивацию сотрудников. Участие в составление бюджета поднимает степень ответственности персонала, а также мобилизует коллектив на снижение расходов и улучшение показателей деятельности.

Несмотря на все имеющиеся плюсы, процедура бюджетирования и система составления бюджета имеет и свои минусы:

• необходимость в высококвалифицированных кадрах;
• существенные затраты времени на постановку системы бюджетирования;
• субъективность восприятия данных бюджета;
• конфликт интересов между подразделениями;
• дополнительные затраты на заработную плату работников подразделения и сотрудников, обслуживающих автоматизированные сервисы.

Бюджетирование позволяет определять и достигать цели компании. Адекватный контроль доходов и расходов связывает стратегическое и оперативное планирование, помогает достижению долгосрочных целей бизнеса. Кроме того, возможность корректировки расходных статей позволяет перераспределять средства между направлениями деятельности компании, вовремя корректируя планы.

Система внутреннего контроля (или контроля) за исполнением бюджета — это логическая структура формальных и/или неформальных процедур, направленных на анализ и оценку эффективности управления ресурсами, затратами и обязательствами предприятия в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными нормативами и недопущение чрезмерных расходов). Это понимается как:

• текущие управленческие решения на различных уровнях организационной иерархии, основанные на критерии отбора наилучших альтернатив в рамках установленных бюджетных средств. Эта работа проводится на протяжении всего бюджетного периода структурными подразделениями — объектами планирования (или, как их еще называют, центрами ответственности предприятия);
• Получение от центров ответственности (объектов планирования) соответствующих управленческих услуг (субъектов планирования), таких как ПМУ, ДФУ, КСС, ОТИЗ, Планово-аналитическое управление, соответствующей информации об исполнении бюджетных ассигнований;
• Анализ текущей информации об исполнении бюджета службами управления и подготовка рекомендаций руководству (первому вице-президенту по экономике) по корректировке операционной деятельности различных центров ответственности.

Бюджетирование — это единая система финансового планирования, а также контроля деятельности предприятия с помощью различных показателей. Расчет этих показателей помогает определить вклад каждого отдела и каждого сотрудника в достижение поставленных целей.

Бюджетирование — это не только инструмент планирования, но и инструмент контроля за состоянием и изменениями финансовых результатов.

Для контроля за исполнением бюджета необходимо выявить отклонения текущего исполнения бюджета от запланированного. Таким образом, бюджетная система включает в себя не только плановые данные, но и отчетные данные (фактические данные). Бюджетный контроль может осуществляться еженедельно, ежемесячно или ежеквартально, в зависимости от целей предприятия.

Бюджетный контроль — это процесс сравнения текущих результатов с (плановыми) бюджетными результатами, анализ отклонений и внесение необходимых поправок в бюджеты будущих

Для того чтобы легче соблюдать бюджет, необходимо установить методы контроля:

• легко применимые;
• регулярные;
• осуществимые на самом нижнем уровне управления.

Легко применимые методы предполагают, что текущий контроль над доходами, затратами, прибылью, движением денежных средств, состоянием активов и пассивов компании является легким и быстрым, а не трудным и отнимающим много времени. Важно также, чтобы данные были легко доступны в любое время, когда в них возникнет необходимость.

Регулярность – это неукоснительное соблюдение установленных на предприятии сроков формирования и предоставления заинтересованным лицам управленческой отчетности.

Эффективный контроль над бюджетом обычно предполагает, что процедуры начинаются на самом нижнем уровне управления компанией – т. е. непосредственно там, где получены доходы и понесены затраты.

Основная цель анализа исполнения бюджета – получение приоритетных показателей, дающих объективную картину финансового состояния предприятия.

Для этого выработаны следующие методы анализа:

• горизонтальный;
• вертикальный;
• сравнительный;
• факторный;
• маржинальный;
• метод финансовых коэффициентов.

Горизонтальный (или временной) анализ предполагает сравнение показателей отчетности с аналогичными параметрами предыдущих периодов. Применяется простое сравнение статей отчетности по принципу «план-факт» и изучение причин их резких изменений, а также анализ изменения одних статей отчетности по сравнению с колебаниями других.

Вертикальный (или структурный) анализ осуществляют с целью определения удельного веса отдельных статей отчета, например, баланса, в общем итоговом показателе и последующего сравнения полученного результата с данными прошлого периода. Горизонтальный и вертикальный анализ дополняют друг друга и при составлении аналитических таблиц могут применяться одновременно.

Сравнительный (или пространственный) анализ проводят на основе показателей подобных компаний (имеются в виду конкуренты или просто компании, имеющие аналогичные схемы ведения бизнеса).

Факторный анализ предполагает изучение влияния отдельных факторов (причин) на результативный показатель.

Метод финансовых коэффициентов – это расчет отношений данных отчетности, определение взаимосвязи показателей и их интерпретация.

План-фактный анализ проводится для всех основных бюджетов, а при необходимости более тщательного изучения причин отклонений – для отдельных операционных и функциональных бюджетов. Он может проводиться и для компании в целом, и для отдельных направлений деятельности (чтобы выявить, за счет какого из них возникают отрицательные или положительные отклонения). В любом случае выбор объекта этого анализа – внутреннее дело предприятия, обоснованное поставленными его руководством целями и задачами бюджетирования.

Следует соблюдать одно из основных требований системы бюджетирования – бюджетные и фактические данные должны представляться в едином формате, иначе их сравнение окажется некорректным.

Отклонения, выявленные между этими данными за период, часто служат базой для оценки каждого центра финансовой ответственности или функциональной области (снабжение, производство, сбыт, логистика, финансы, кадры и т. п.) и принятия регулятивных решений.

Руководствуясь принципом управления по отклонениям, менеджер концентрирует внимание только на значительных отклонениях от плана и не учитывает показатели, выполняемые удовлетворительно.

Приходится мириться с существенными отклонениями, которые объясняются объективными причинами – например, падение спроса, закрытие предприятий клиентов. Однако в подобной ситуации необходимо срочно пересмотреть бюджет продаж, связанные с ним бюджеты и основной, так как исполнение неточного бюджета может оказаться пагубным. При этом, возможно, окажутся неоправданными выполнение производственных графиков и закупка капитального оборудования без поступления необходимых доходов.

Выявленные отклонения – первый шаг в оценке деятельности предприятия, позволяющий выявить области эффективности (неэффективности) всей деятельности или отдельных областей и функций предприятия.

В качестве критерия для определения важности затрат следует использовать конечные итоговые бюджетные показатели, например, величину чистого денежного потока в бюджете движения денежных средств. Рассмотрим пример простого анализа отклонений бюджета с учетом двух вариантов развития событий (табл. 1). Рассчитав влияние конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину чистого денежного потока, можно понять, необходима ли корректировка плана следующего периода.

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на итоговый показатель бюджета (в рассматриваемом случае – на чистый денежный поток). По существу, происходит декомпозиция влияния всех отклонений на величину чистого денежного потока. Контроль проводится поэтапно:

1. установление всех факторов, влияющих на величину чистого денежного потока;
2. определение суммарного отклонения чистого денежного потока от бюджетного значения;
3. определение отклонения чистого денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора;
4. составление таблицы приоритетов влияния, в которой все факторы располагаются по порядку, начиная с более значимых;
5. составление окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

Как видно из таблицы 1, отклонения чистого денежного потока во втором варианте весьма существенны – 62,8 %. Это свидетельствует о необходимости факторного анализа отклонений и выяснения, какое отклонение имел бы годовой денежный поток, если бы каждый фактор действовал отдельно. Поэтому следует произвести многократный пересчет бюджета для каждого отдельно взятого фактора при условии его фактического значения и сохранения плановых значений всех остальных показателей бюджета (табл. 2).

Для анализа исполнения бюджета относительно крупных временных промежутков (например, квартала, полугодия, года) можно применять метод финансовых коэффициентов.

Финансы – это язык бизнеса. Неудивительно, что самые важные коэффициенты – те, которые основаны на финансах. Однако каждый менеджер понимает, что финансовые показатели – лишь отражение того, что в действительности происходит в бизнесе, и необходимо управлять реальными процессами, а не соотношением чисел.

Эффективность деятельности любой компании можно оценить с помощью основных экономических и финансовых показателей, которые выводятся из соотношений, существующих между основными финансовыми параметрами бизнеса. Анализ финансовых коэффициентов основан на расчете относительных показателей, характеризующих различные аспекты деятельности предприятия и его финансовое положение. Однако главное при проведении такого анализа не расчет показателей, а умение трактовать полученные результаты.

Информационной базой для проведения анализа служат три итоговых бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и управленческий баланс.

Ликвидность баланса показывает, в какой степени предприятие способно расплатиться по краткосрочным обязательствам текущими активами.

Для оценки ликвидности используют коэффициенты:

Общей ликвидности = Текущие активы / Текущие обязательства;

Быстрой ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения + Дебиторская задолженность)/ Текущие обязательства;

Абсолютной ликвидности = (Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения)/ Текущие обязательства.

Слишком низкое значение ликвидности показывает неспособность предприятия удовлетворить свои краткосрочные обязательства, слишком высокое – является благоприятным для кредиторов-заимодателей, но свидетельствует о чрезмерных инвестициях в рабочий капитал, не производящих дохода. Рациональный коэффициент общей ликвидности должен быть в пределах 1-2.

Для оценки эффективности использования собственных оборотных средств берут показатели оборачиваемости и длительности периодов оборота активов:

Период оборота текущих активов = (Средний объем текущих активов / Полная себестоимость в объеме продаж) * Число дней периода;

Период оборота дебиторской задолженности = (Средний объем дебиторской задолженности / Объем продаж за период) * Число дней периода;

Период оборота кредиторской задолженности = (Средний объем кредиторской задолженности / Полная себестоимость в объеме продаж) * Число дней периода.

При больших объемах продаж увеличение периода оборота дебиторской задолженности даже на два-три дня может улучшить показатель рентабельности на несколько процентов.

Если при управлении текущими активами и дебиторской задолженностью основное внимание должно быть направлено на увеличение показателей оборачиваемости, то при управлении кредиторской задолженностью и текущими пассивами в целом необходимо насколько возможно затягивать платежи, уменьшая показатель оборачиваемости.

Если есть разрыв в периодах (например, дебиторская задолженность оборачивается в два раза медленнее, чем кредиторская), то предприятию необходимо привлекать кредиты.

Финансовая устойчивость отражает уровень риска деятельности предприятия в зависимости от заемного капитала.

В качестве оценочных коэффициентов используют:

Коэффициент финансовой стабильности = Собственные средства / Заемные средства;

Коэффициент финансовой автономии = Собственные средства / Всего активов;

Коэффициент маневренности собственных средств = Собственные оборотные средства / Собственные средства.

Рассмотрим расчет основных финансовых показателей (табл. 3, 4, 5).

Рентабельность продаж. Разделив сумму операционной прибыли (данные из бюджета доходов и расходов) 434 149 грн. на выручку от реализации 1 913 350 грн. и умножив результат на 100, получим 22,7 %. Таким же образом этот показатель рассчитывается по каждому направлению.

Рентабельность активов. Разделив сумму операционной прибыли 434 149 грн. на средний объем активов за период 2 190916грн. (расчетныеданные), получим 19,8%.

Рентабельность собственного капитала. Разделив сумму операционной прибыли 434 149 грн. на средний объем собственного капитала 1 962 169 грн. (расчетные данные), получим 22,1 %.

Период оборота текущих активов. Разделив средний объем текущих активов 1 084 263 грн. (расчетные данные) на общую сумму расходов из бюджета доходов и расходов 1 479 201 грн. и умножив на 30 дней в месяце, получим 23 дня.

Период оборота дебиторской задолженности. Разделив средний объем дебиторской задолженности 434 405 грн. (расчетные данные) на сумму выручки от реализации 1 913 350 и умножив на 30 дней, получим 7 дней.

Период оборота кредиторской задолженности. Разделив средний объем кредиторской задолженности 228 703 грн. (расчетные данные) на сумму расходов за период 1 479 201 и умножив на 30 дней, получим 5 дней.

Бюджетное планирование и прогнозирование Скачать 50149 0 0

… (включая кредитные организации), осуществляющие операции со средствами соответствующих бюджетов в объеме имеющихся полномочий применительно к средствам федерального бюджета. 2. Бюджетное планирование и прогнозирование 2.1 Финансово-бюджетная политика Выполнение государством предусмотренных законодательством функций и задач требует соответствующих ресурсов. Мобилизация этих ресурсов и их …

Зарубежный опыт бюджетного планирования и прогнозирования Скачать 47635 0 0

… также не носят директивного характера. Также просматривается легкое государственное регулирование экономики в Венгрии и Польше. 2. Совершенствование бюджетного планирования и прогнозирования в развитых странах мира 2.1 Долгосрочное макроэкономическое прогнозирование: опыт стран ЕС (Европейского Союза) В последние годы страны ЕС перешли к разработке собственного ежегодного бюджетного …

Методика бюджетного планирования Скачать 71883 0 0

… с экономическими институтами РАН, как было в практике Госплана, непосредственно не взаимодействуют. «Научные» рекомендации исходят не оттуда. 2.2 Переход к программно-целевым методам бюджетного планирования Долгосрочные целевые программы разрабатываются органом исполнительной государственной власти или органом исполнительной власти местного самоуправления и утверждаются соответствующим …

Методы бюджетного планирования и прогнозирования Скачать 48706 1 0

… , распределённого по программному принципу Год 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г. Доля программных расходов, % 50 55 60 65 70 Применение того или иного из рассмотренных методов бюджетного планирования и прогнозирования определяется спецификой задач, стоящих перед соответствующим уровнем управления. Для планирования текущих расходов используется нормативный метод, а для решения …

Из запланированных 64 результатов по национальной программе «Цифровая экономика» в 2019 году достигнуто было всего 36 или 56%. Об этом говорится в отчете Счётной палаты РФ. Подробнее здесь.

Формирование расходов бюджетов всех уровней бюджетной системы Российской Федерации осуществляется в соответствии с расходными обязательствами, обусловленными установленным законодательством Российской Федерации разграничением полномочий федеральных органов государственной власти, органов государственной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления, исполнение которых согласно законодательству Российской Федерации, международным и иным договорам и соглашениям должно происходить в очередном финансовом году за счет средств соответствующих бюджетов.

Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия

Капитальные расходы бюджетов — часть расходов бюджетов, обеспечивающая инновационную и инвестиционную деятельность, включающая статьи расходов, предназначенные для инвестиций в действующие или вновь создаваемые юридические лица в соответствии с утвержденной инвестиционной программой, средства, предоставляемые в качестве бюджетных кредитов на инвестиционные цели юридическим лицам, расходы на проведение капитального (восстановительного) ремонта и иные расходы, связанные с расширенным воспроизводством, расходы, при осуществлении которых создается или увеличивается имущество, находящееся в собственности соответственно Российской Федерации, субъектов Российской Федерации, муниципальных образований, другие расходы бюджета, включенные в капитальные расходы бюджета в соответствии с экономической классификацией расходов бюджетов Российской Федерации.

В составе капитальных расходов бюджетов может быть сформирован бюджет развития. Порядок и условия формирования бюджета развития определяются федеральным законом.

См. Федеральный закон от 26 ноября 1998 г. N 181-ФЗ «О Бюджете развития Российской Федерации»

Текущие расходы бюджетов — часть расходов бюджетов, обеспечивающая текущее функционирование органов государственной власти, органов местного самоуправления, бюджетных учреждений, оказание государственной поддержки другим бюджетам и отдельным отраслям экономики в форме дотаций, субсидий и субвенций на текущее функционирование, а также другие расходы бюджетов, не включенные в капитальные расходы в соответствии с бюджетной классификацией Российской Федерации.

Федеральным законом от 20 августа 2004 г. N 120-ФЗ в статью 69 настоящего Кодекса внесены изменения, вступающие в силу с 1 января 2005 г.

См. текст статьи в предыдущей редакции

Бюджетные учреждения расходуют бюджетные средства исключительно на:

• оплату труда в соответствии с заключенными трудовыми договорами и правовыми актами, регулирующими размер заработной платы соответствующих категорий работников;
• перечисление страховых взносов в государственные внебюджетные фонды;
• трансферты населению, выплачиваемые в соответствии с федеральными законами, законами субъектов Российской Федерации и правовыми актами органов местного самоуправления;
• командировочные и иные компенсационные выплаты работникам в соответствии с законодательством Российской Федерации;
• оплату товаров, работ и услуг по заключенным государственным или муниципальным контрактам;
• оплату товаров, работ и услуг в соответствии с утвержденными сметами без заключения государственных или муниципальных контрактов.
• Расходование бюджетных средств бюджетными учреждениями на иные цели не допускается.

Все закупки товаров, работ и услуг на сумму свыше 2000 минимальных размеров оплаты труда осуществляются исключительно на основе государственных или муниципальных контрактов.

1. Государственный или муниципальный контракт — договор, заключенный органом государственной власти или органом местного самоуправления, бюджетным учреждением, уполномоченным органом или организацией от имени Российской Федерации, субъекта Российской Федерации или муниципального образования с физическими и юридическими лицами в целях обеспечения государственных или муниципальных нужд, предусмотренных в расходах соответствующего бюджета.

2. Государственный и муниципальный контракты размещаются на конкурсной основе, если иное не установлено федеральными законами, законами и законодательными актами субъектов Российской Федерации, нормативными правовыми актами представительных органов местного самоуправления.

3. Государственный и муниципальный контракты включают обязательное условие о выплате неустойки при нарушении исполнителем условий контракта.

4. Государственный или муниципальный заказ представляет собой совокупность заключенных государственных или муниципальных контрактов на поставку товаров, производство работ, оказание услуг за счет средств соответствующего бюджета.

5. Отношения, связанные с государственными и муниципальными контрактами, регулируются федеральными законами, законами и законодательными актами субъектов Российской Федерации, нормативными правовыми актами представительных органов местного самоуправления.

1. Бюджетные учреждения, органы государственной власти Российской Федерации, органы государственной власти субъектов Российской Федерации и органы местного самоуправления, государственные и муниципальные заказчики обязаны вести реестры закупок.

2. Бюджетные учреждения, органы государственной власти Российской Федерации, органы государственной власти субъектов Российской Федерации и органы местного самоуправления, государственные и муниципальные заказчики, осуществляющие закупки товаров, работ и услуг на сумму не более 2000 минимальных размеров оплаты труда за один вид товара или услуг (за один контракт), ведут реестры закупок, в которых должны быть указаны следующие сведения:
краткое наименование закупаемых товаров, работ и услуг;
наименование и местонахождение поставщиков, подрядчиков и исполнителей услуг;
цена и дата закупки.

3. По государственным и муниципальным контрактам порядок ведения реестров закупок определяется федеральными законами, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления.

Контроль исполнения бюджета — концепции, методы контроля и этапы

В законе (решении) о бюджете могут определяться обязательные для исполнения получателем бюджетных средств условия финансирования конкретных расходов, предусмотренных законом (решением) о бюджете.

Если получатель бюджетных средств не выполняет условий, определенных законом (решением) о бюджете, министр финансов Российской Федерации, руководитель соответствующего органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации или органа местного самоуправления на любом этапе исполнения бюджета обязан осуществить блокировку расходов, связанных с выполнением определенных условий, впредь до выполнения указанных условий в соответствии с порядком, установленным статьей 231 настоящего Кодекса.

Казначейская система исполнения бюджета позволяет:

Повысить эффективность использования бюджетных средств в части обеспечения целевой направленности, своевременности и рациональности их расходования. Уменьшить стоимость обслуживания внутреннего долга путем увеличения точности прогнозирования доходов и расходов на базе оперативного учета и контроля. Ускорить оборачиваемость бюджетных средств за счет сокращения «пробега» средств от распорядителя до конечных получателей.

Анализ бюджета – аналитическая работа финансовых органов по результатам составления и исполнения бюджета.

Цели бюджетного анализа:

Оценка конечных результатов составления и исполнения бюджета. Обоснование финансово-бюджетной политики и параметров формирования бюджета. Выявление факторов и причин, оказавших влияние на невыполнение плановых показателей бюджета. Определение финансовых резервов роста бюджета, и недостатков в деятельности участников бюджетного процесса, приводящих к потере бюджетных средств, отсутствию результатов их расходования. Определение экономической и социальной эффективности бюджетных расходов. Совершенствование бюджетного процесса и межбюджетных отношений.

Методы бюджетного анализа:

Сравнения – бюджетные показатели сравниваются с показателями прошлых лет (базисным), либо с плановыми, при этом обеспечивается сопоставимость показателей разного периода времени, в том числе с учетом инфляции. Группировки – показатели группируются и сводятся в таблицы. Цепных поставок – замена отдельного отчетного показателя базисным.

Инструментами бюджетного анализа являются бюджетные коэффициенты, т. е. относительные показатели финансового состояния территории, которые выражают отношения одних абсолютных показателей к другим. Бюджетные коэффициенты могут использоваться для сравнения финансового состояния одной территории с другими территориями.

Протоколы за январь-месяц
Протоколы за февраль-месяц
Протоколы за март-месяц
Протоколы за апрель-месяц
Протоколы за май-месяц
Протоколы за июнь-месяц
Протоколы за июль-месяц
Протоколы за август-месяц
Протоколы за сентябрь-месяц
Протоколы за октябрь-месяц
Протоколы за ноябрь-месяц
Протоколы за декабрь-месяц